关键点解析：绩效考核系统工程

6.3.1　绩效考核过程模型

绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。绩效考核结果会对人力资源管理其他职能产生重要影响，也关系着员工的切身利益，受到全体员工的重视。为了确保绩效考核结果的公正性、客观性和科学性，企业应该建立一套科学的绩效管理流程。一般而言，企业在进行绩效考核时，要经过五个步骤，图6-6就显示了这五个步骤以及每个步骤的工作内容。

图6-6　绩效评价过程模型

1.确立目标

这一步骤需要明确组织的战略目标、选择考核对象。这一过程主要在绩效计划中实现：使用平衡计分卡和关键绩效指标两种考核工具，考核指标体系的建立都是发源于组织的使命和战略目标。同时，BSC和KPI都是对组织战略目标的层层分解，由组织目标到部门目标再到员工个人目标，利用这些目标分别对组织层面、部门层面和个人的绩效进行评价。这里不再赘述。

2.建立评价系统

建立评价系统包括三个方面的内容：确定评价主体，构建评价指标体系、选择适当的考核方式。其中构建指标体系在前文的绩效计划部分已有介绍，即通过BSC和KPI进行指标体系的构建，这里不再赘述。对于考核主体和考核方式，会在后文有详细阐述。

3.整理数据

把在绩效监控阶段所收集到的数据进行整合与分析，按照考核指标和标准进行界定、归类。在这一过程中，要尽量减少主观色彩，以客观事实和客观标准来进行，以保证最终考核结果的公正客观。

4.分析判断

在这一阶段，需要对信息进行重新整合，按照所确定的评价方式对评价对象进行最终的判断。

5.输出结果

考核结束后，需要得出一个具体的考核结果，考核结果既要包括绩效得分和排名，同时也应该对绩效结果进行初步的分析，找出优秀或不足的原因，以供后面的反馈和改进之用。

6.3.2　绩效考核过程中的关键点

绩效考核是一项系统工程，其中包括多项工作，只有每一项工作都落实到位，考核工作才能有实效。具体而言，主要有以下几方面的工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。

1.考核对象的确定

正如前文所说，在企业中，考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面。针对不同的对象，考核内容也会有所不同。绩效计划阶段中所提到的两种绩效考核工具：平衡计分卡和关键绩效指标，很好地将三个层面的绩效考核指标结合了起来。一般来说，企业在绩效管理过程中，应该优先考虑组织层面的考核，然后关注部门层面的考核，最后再关注员工层面的考核。

2.考核内容的确定

由于本书中所讲的绩效考核主要是针对员工个人而言，所以我们这里就以对员工的绩效考核为例，说明考核内容的确定。

根据绩效考核的定义，我们可以发现，考核主要针对三部分内容：工作能力、工作态度和工作业绩。所以，考核的内容理应包括工作能力、工作态度和工作业绩。其中，工作能力和工作态度主要是通过胜任素质来考核，胜任素质在前文中有过详细介绍，这里也不再赘述。我们着重介绍一下对工作业绩的考核。

所谓工作业绩，也就是员工的直接工作结果。结果在某种程度上体现了员工的工作能力和工作态度，对员工的工作业绩进行评价，可以直观地说明员工工作完成的情况，更重要的是，工作业绩可以作为_种信号和依据，揭示员工可能存在的需要提高和改进的地方。一般而言，我们可以从数量、质量和效率三个方面出发，来衡量员工的业绩。但是不同类型工作的业绩体现也有不同，例如销售人员和办公室工作人员的业绩就不能用同一套指标和标准来衡量。所以一定要针对不同的岗位设计合理的考核指标体系，这样才能科学、有效地对员工的业绩进行衡量。尽可能量化要考核的业绩方面，对于实在不能量化的方面，也要建立统一的标准，尽可能客观。

3.考核主体的确定

考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由于企业中岗位的复杂性，仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。为了确保考核的全面性、有效性，在实施考核的过程中，应该从不同岗位、不同层次的人员中，抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的考核中来。

考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。

（1）上级。

上级是最主要的考核主体。上级考核的优点是：由于上级对员工有直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况。此外，用上级作为考核主体还有助于实现管理的目的，保证管理的权威。上级考核的缺点在于：上级领导往往没有足够的时间来全面观察员工的工作情况，考核信息来源单一；容易受到领导个人的作风、态度以及对下属员工的偏好等因素的影响，可能产生个人偏见。

（2）同事。

由于同事和被考核者在一起工作，因此他们对员工的工作情况也比较了解；同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见。此外，还有助于促使员工在工作中与同事配合。同事考核的缺点是：人际关系的因素会影响考核的公正性，和自己关系好的就给高分，不好的就给低分；大家有可能协商一致，相互给高分；还有就是可能造成相互的猜疑，影响同事关系。

（3）下级。

用下级作为考核主体，优点是：可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最了解上级的领导管理能力，能够发现上级在这方面存在的问题。下级考核的缺点是：由于顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况；有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。

（4）员工本人。

用员工本人作为考核主体进行自我考核，优点是：能够增加员工的参与感，加强自我开发意识和自我约束意识；有助于员工对考核结果的接受。缺点是：员工对自己的评价往往偏高；当自我考核和其他主体考核的结果差异较大时，容易引起矛盾。

（5）客户。

就是由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核，这里的客户不仅包括外部客户，还包括内部客户。客户考核有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的质量。它的缺点是：客户更侧重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评级；有些职位的客户比较难以确定，不适于使用这种方法。

由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，例如“协作性”由同事进行考核，“培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。

4.考核方法的选择

实践中，进行绩效考核时的考核方法有很多。这些方法可以大致归结为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。各种方法都有自己的优缺点，企业在进行考核时应当根据具体的情况选择合适的考核方法。

（1）比较法。

比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。这类方法比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适用于作为奖惩的依据。但是，这种方法对实现绩效管理的目的，发挥绩效管理的作用帮助却不大，不能提供有效的反馈信息，因为这类方法不是对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠一种整体的印象来得出考核结果；还有就是无法对不同部门的员工做出比较。比较法主要有以下几种。

①个体排序法。这种方法也叫排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用于人员比较少的组织。

②配对比较法。顾名思义，这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工做出考核——谁的“+”多，谁的名次就排在前面。

③人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。

④强制比例法。这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中。

（2）量表法。(www.xing528.com)

量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考核。这是最为常用的一类方法，它的好处是：因为有了客观的标准，因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；由于有了具体的考核指标，因此可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。这种方法的问题是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考核的有效性。量表法主要有以下几种。

①评级量表法。这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。

②行为锚定评价法（behaviorally anchored rating scale method，BARS）。行为锚定评价法是由美国学者史密斯和肯德尔在美国护士联合会的资助下于1963年经过研究提出的一种考核方法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。

建立行为锚定评价法，通常需要经过以下五个步骤。

第一，确定关键事件。由一组对工作内容较为了解的人（员工本人或其直接上级）找出一些代表各个等级绩效的关键事件。

第二，初步建立绩效考核要素。将确定的关键事件合并为几个（通常是5～10个）绩效要素，并给出绩效要素的定义。

第三，重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。向另外一组同样熟悉工作内容的人展示确定的考核要素和所有的关键事件，要求他们对关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别归入他们认为合适的绩效要素中。如果第二组中一定比例的人（通常是50%～80%）将某一关键事件归入的考核要素与前一组相同，就能够确认这一关键事件应归入的考核要素。

第四，确定各关键事件的考核等级。后一组的人评定各关键事件的等级（一般是七分或九分的尺度，可能是连续尺度，也可能是非连续尺度），就确定了每个考核要素的“锚定物”。

第五，建立最终的行为锚定评价表。

使用行为锚定评价法比起使用其他的绩效考核方法来说需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，使用的工作类型也有限（仅适用于不太复杂的工作），但是这种方法也存在一些十分明显的优点。

首先，考核指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的关键事件归纳为5～8种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。例如，对于用关键事件加以界定的“服务态度”和“工作积极性”，人们不太容易将这两种考核要素混同起来。

其次，考核尺度更加精确。不论是从设计的过程还是所使用的尺度类型来说，行为锚定评价法中使用的考核尺度相对于其他各类考核方法更为精确。由于是由那些对工作最为熟悉的人来编制“锚定物”及相应于某个特定等级的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定岗位的考核尺度。另外，考核尺度的确定以职位分析为基础，依据的是员工的客观行为，有利于考核者更加清楚地理解各个考核等级的含义，避免发生各类考核误差。

最后，具有良好的反馈功能。这种方法能够将企业战略和它所期望的行为有效地结合起来，能够向员工提供指导和信息反馈，指出行为缺点，有助于实现绩效考核的行为导向目的。

行为锚定法是一种行为导向型的考核方法，这种考核方法所使用的考核尺度是行为导向的，因而要求考核者对正在执行任务的员工进行评价而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。另外，行为锚定评价法的最大问题可能在于考核者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会有这种情况发生。

③行为观察量表法（behavioral observation scale，BOS）。行为观察量表法指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。例如，将一个五分的量表分为“几乎没有”到“几乎总是”五个等级，通过将员工在每一种行为上的得分相加得到各个考核项目上的得分，最后根据各个项目的权重得出员工的总得分。

由于行为观察法能够将企业发展战略和它所期望的行为结合起来，因此能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。此外，这种方法使用起来十分简便，员工参与性强，容易接受。

但是，这种方法存在以下缺陷。

第一，只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。只有这类工作才能够准确详细地找出有关的有效行为，从而设计出相应的量表。

第二，不同的考核者对“几乎没有—几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效考核的稳定性下降。

第三，与其他行为导向型的考核方法相同，在开发行为观察量表时要以职位分析为基础，而且每一个职务的考核都需要单独进行开发，因此开发成本相对较高。

④混合标准测评法。这种考核方法是美国学者布兰兹于1965年创立的。在他所设计的“混合标准测评量表”中，包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。

（3）描述法。

描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力、工作态度方面的优缺点、需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核。通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。根据记录事实的不同，描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法，这里我们选取综合记录法中最具代表性的一种方法——关键事件记录法来进行具体的解释。

关键事件记录考核法是由美国学者弗拉纳根和巴拉斯共同创立的，就是通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。

6.3.3　绩效考核中的误区

由于绩效考核是一种人对人的评价，在这一过程中往往会出现一些错误或者不当的行为，从而影响到考核的效果。为了避免这些错误，我们首先应当知道这些错误是什么。绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种（见图6-7）。

图6-7　绩效考核中的误区

1.晕轮效应

这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。举一个简单的例子，大家可能都有这样的经历，在学校时，学习成绩好的学生总是能够当选“三好”学生，尽管有些人在“德”和“体”方面并不符合要求，这就是晕轮效应造成的结果。

2.逻辑错误

这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。

3.近期误差

这种错误是指以员工在近期的表现为根据对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的表现将员工的出勤情况评为优秀。

4.首因效应

这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始时的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。

5.类我效应

这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级，对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比价低，尽管两个人实际的绩效水平差不多。

6.对比效应

这种错误就是指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。例如，考核主体刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评价另一位绩效一般的员工，这时就可能因为两者之间存在一定差距而将本来属于中等水平的员工的绩效评定为“较差”级别。

7.溢出效应

这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期开始前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评级还是比较低。

8.宽大化倾向

这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给员工的考核成绩都比较低；后者指对员工的考核成绩比较集中，既不过高，也不过低。

为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。