共同确认的员工绩效计划

绩效管理四个环节组成了一个闭合系统，绩效计划便是这个系统的开端，它对于绩效管理的成功与否有重要影响。良好的计划既是对未来工作的一种规划和指导，同时也是对最后结果衡量的一种依据。本节我们将对绩效计划这一部分进行介绍，具体内容涉及绩效计划的定义、内容、工具等，希望读者能够对绩效计划有一个深入的理解。

6.2.1　绩效计划定义

1.绩效计划的定义

绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制订绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。对绩效计划的定义，我们可以做如下理解：第一，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方共同参与，绩效计划中有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等，需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。

2.绩效计划的作用

绩效计划对于整个绩效管理工作的成功与否甚至组织的发展都具有重要影响，主要体现在以下几个方面：制订行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易被员工接受；员工参与计划的制订，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。

6.2.2　绩效计划的主要内容

绩效计划的主要内容有：绩效考核目标体系的构建、绩效考核周期的确定和对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。这里仅就绩效考核目标体系的构建和绩效考核周期的确定两部分内容进行阐述。

1.绩效目标

绩效考核目标，或者叫作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

（1）绩效内容。

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面所讲的绩效的含义，绩效的维度即绩效项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。

绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化，例如对于某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力这六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间这四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题。

①绩效指标应当有效。绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确地评价出员工的实际绩效，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中，如图6-2所示。

图6-2　绩效指标的缺失和溢出

由图6-2可以看出，有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的缺失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效指标的有效性，应当依据职位说明书的内容来确定绩效指标。

②绩效指标应当具体。指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”“讲课内容的逻辑性”“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。

③绩效指标应当明确。当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率，二是指质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率。这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。

④绩效指标应当具有差异性。这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的重要性要大。

为了使大家能够对绩效指标的差异性有更加直观的理解，我们来看一个例子，见表6-2。

表6-2　绩效指标差异性举例

⑤绩效指标应当具有变动性。这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的，例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。

（2）绩效标准。

设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容做出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么程度，例如，“产品的合格率达到90%”“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。

①绩效标准应当明确。按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万元”“成本平均每个20元”“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等。绩效标准量化的方式分为两种：一种是以绝对值的方式进行量化，比如上面所举的几个例子；另一种是以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10%”“成本每个降低5元”。这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：

·收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适的人员。

·员工的招聘成本比较低。

这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速地招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：

·收到其他部门的人力资源需求后，在5个工作日内招聘到合适的人员。

·员工的招聘成本应控制在每人150～200元。

此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述，例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确，见表6-3。

表6-3　谈判能力的绩效标准

续表

②绩效标准应当适度。就是说制定的标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地讲就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。

③绩效标准应当可变。这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。例如对于空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境不同，绩效标准也有可能不同。仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们对空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。

（3）绩效目标的SMART原则。

对于绩效目标的设计要求，一般可以概括为以下五个原则，简称“明智（SMART）原则”。

第一，目标明确具体原则（specific）。绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性。由于每位员工的具体情况不同，绩效目标要明确、具体地体现出管理者对每一位员工的绩效要求。

第二，目标可衡量原则（measurable）。绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。所谓衡量，就是指员工的实际绩效表现与绩效目标之间可以进行比较。

第三，目标可达成原则（attainable）。绩效目标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。

第四，目标相关原则（relevant）。绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，目标时间原则（time-based）。绩效目标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

2.绩效考核周期

绩效考核周期，也可以叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。

绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。

（1）职位的性质。

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效是比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。

（2）指标的性质。

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。(www.xing528.com)

（3）标准的性质。

在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，例如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

6.2.3　绩效计划的工具

自20世纪50年代以来，绩效管理逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点，学者们先后研究提出了目标管理、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）、平衡计分卡（balance scorecard，BSC）等工具。其中以KPI和BSC为基础构建的绩效考核指标体系，一方面能够很好地将组织的战略目标和具体的考核指标相互结合，另一方面也具有较强的可操作性，通过企业的实践获得了大家的认可，成为越来越受欢迎的绩效计划工具。

1.关键绩效指标

随着管理实践的不断发展和成熟，绩效管理也逐渐上升到战略高度，强调对企业战略规划的承接。管理学界探索各种评估方法，将结果导向和行为导向的评估方法的优点相结合，强调工作行为和目标达成并重。在这种背景下，关键绩效指标应运而生。

（1）关键绩效指标的基本内涵。

关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。根据这一定义，我们可以从以下几个方面深入理解其具体含义。

①关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这有三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；最后，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。

②关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是连接个人绩效和企业战略目标的桥梁，可以引导员工真正做出有利于组织战略目标实现的行为。

③关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。关键绩效指标体系是用来对员工的工作行为和工作结果进行衡量的，指标必须是可以量化或可行为化的，否则便无法用来衡量和考核。

（2）关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别。

关键绩效指标体系和传统绩效考核体系在很多方面存在差别，具体而言，在前提假设、考核目的、指标来源等方面都有差别，如表6-4所示。

表6-4　关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别

（3）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计。

关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人级关键绩效指标。三个层面由上至下，由宏观到微观，层层传递；三个层面由下至上，由微观到宏观，层层支撑，形成一个相互联系的系统。

①企业级关键绩效指标体系的确定。关键绩效指标的建立是一项专业的工作，一般需要聘请外部专家进行指导。通过关键成功分析法选择KPI，有以下四个步骤。

第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度；这一步通常需要思考几个问题：企业的成功靠什么？企业未来追求的目标是什么？图6-3所示的是某企业所确定的关键结果领域。

图6-3　某企业的关键结果领域

第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素；关键绩效要素是对关键结果领域的细化和描述，主要回答如下几个问题：每个关键成功领域包括哪几个方面的内容？如何保证在该领域获得成功？达成该领域成功的关键措施和手段是什么？达成该领域成功的标准是什么？图6-4就是某企业的关键绩效要素（部分）的鱼骨图。

图6-4　某企业的关键绩效要素（部分）

第三步，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。但是针对每一要素，都可能有很多指标可以反映其特性，所以要对这些指标进行筛选，选择最终的KPI。确定关键绩效指标时应遵循SMART原则。

第四步，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。综合以上各种因素，得出企业级关键绩效指标汇总表。至此，一个完善的企业级关键指标体系才算完成。

需要注意的是，公司的关键绩效指标不是一蹴而就的，需要经过试运行，然后收集相关人员的意见，对初步建立的指标体系进行补充、修改、完善，最后确立稳定可行的关键绩效指标体系。另外，指标体系应该与组织的战略目标保持一致，而组织的战略会随着内外环境的变化而变化，所以指标体系也不是一成不变的，应该随着战略的变化而进行调整。

②部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能直接承担的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。

③个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承担或分解，形成个人关键绩效指标。

需要注意的是，部门级和个人级的关键绩效指标都来源于企业级关键绩效指标，所以部门级和个人级的指标理应随着企业级指标的改变而适时做出调整。

2.平衡计分卡

哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫·诺顿对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。在讨论了多种可能的替代方法后，他们决定采用计分卡来建立一套囊括整个组织各方面活动的绩效评价系统，并将这种新的工具命名为“平衡计分卡”。平衡计分卡诞生后，逐渐被各类组织接受，并广泛采用。据统计，《财富》1000强企业中，有70%的公司采用了平衡计分卡。全球经典的管理学杂志《哈佛商业评论》更是将其列为20世纪最有影响力的管理工具之一。

卡普兰和诺顿认为，“如果你不能描述，就不能衡量；如果你不能衡量，就不能管理”。战略地图是对战略的一个描述框架，它使战略清晰化，并且清楚描述了战略目标和驱动因素之间的因果逻辑联系。而平衡计分卡则是对战略的衡量，平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值，并为每一目标制订行动方案，通过执行行动方案，战略得以实现。所以，平衡计分卡和战略地图是一脉相承的关系，先用战略地图对公司的战略进行描述，然后利用平衡计分卡从四个层面对战略进行衡量。正是由于战略地图和平衡计分卡的结合，使得这套工具由绩效衡量工具上升为战略管理工具。

（1）战略地图。

“突破性的成果=描述战略+衡量战略+管理战略”，该公式很好地描述了卡普兰和诺顿的管理学思想。战略地图正是对战略的描述，它提供了一种战略可视化的表示方法，使用一页图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并详细阐述了四个层面目标之间的因果联系——关键流程为目标客户创造并传递企业价值主张，促进企业财务层面的生产率目的，同时，还确定了支撑内部关键流程所必不可少的无形资产。图6-5就是一个通用版的战略地图。该战略地图从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面出发，详细描述了企业的战略目标以及各层目标之间的相互关系。总之，战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

图6-5　战略地图通用模板

（资料来源：罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿：《战略地图——化无形资产为有形资产》，36页，广州：广东经济出版社，2005）

当然，企业的战略地图来源于战略，每个企业都应该依据自己的战略制定地图，所以，对于采取不同发展战略的企业而言，客户层面的价值主张、内部流程、学习与成长层面都是截然不同的，战略地图也就各不相同。详细的内容这里不多做介绍，有兴趣的读者可以查阅相关书籍。

（2）平衡计分卡概述。

平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。这四个层面将财务指标和非财务指标有机结合在一起，打破了以财务指标为核心的传统的绩效管理系统框架。平衡计分卡将企业的战略目标和绩效评价指标紧密联系起来，对员工的行为起着更明确的导向作用，有助于企业战略目标的实现。同时，平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的平衡、组织内外部指标的平衡、前置指标和滞后指标的平衡、长期指标和短期指标的平衡。表6-5是某银行平衡计分卡示例。

表6-5　某银行的平衡计分卡（部分）

①财务层面。财务层面衡量公司的财务和利润情况，考察战略的实施和执行能否为最终经营成果的改善做出贡献，财务层面是其他层面的目标和指标的核心。财务层面的最终目标是利润最大化，企业的财务目标通过两种方式实现：收入增长和生产率提高。不同类型的企业在不同的发展时期会有不同的财务目标，但是一般而言，可以将财务目标分成收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，企业可以从中选择适当的财务目标。

②客户层面。客户层面反映了企业吸引客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。企业应该首先确定自己的目标客户和细分市场，然后针对目标客户确定自己的客户价值主张，卡普兰和诺顿提供了四种通用的价值主张，即竞争战略、总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。四种战略都有利有弊，企业应该根据自己的战略目标、所处环境等实际情况做出选择。然后针对不同的客户价值主张确定核心指标。可能使用的衡量指标有客户满意度、客户保持率、市场份额等。

③内部流程层面。内部流程层面反映了企业内部运营的资源和效率，关注导致企业绩效更好的决策和行动过程，特别是对顾客满意度和股东满意度有重要影响的流程。内部流程可以分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。内部流程是企业改善经营业绩的重点，常见的指标包括产品合格率、生产周期、新产品开发速度、出勤率等。

④学习与成长层面描述了前面三个层面的基础架构，是驱使前三个层面获得成功的内在动力。学习与成长层面关注组织未来的发展潜力，主要有三个来源：人、系统和组织程序。相对于其他层面而言，该层面可以考虑选用的指标有员工的满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等。

平衡计分卡四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景和战略，是对使命、愿景、战略的分解、细化和现实支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。

6.2.4　绩效计划的基本过程

在制订计划时，管理人员需要根据上一级部门的目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户（包括内部各个部门）对本部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人，形成员工的绩效计划。因此，绩效目标大致有三个主要来源：一是上级部门的绩效目标；二是职位职责；三是内外部客户的需求。管理人员在制订绩效计划时，一定要综合考虑以上三个方面的来源。一般来说，绩效计划包括三个阶段：准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。

在准备阶段，管理人员需要了解：组织的战略发展目标和计划、企业年度经营计划、部门的年度工作重点、员工所在职位的基本情况、员工上一绩效周期的绩效考核结果等信息。同时，管理人员还需要决定采用什么样的方式来进行绩效计划的沟通。

在沟通阶段，管理人员与员工主要通过对环境的界定、能力的分析，确定有效的目标，制订绩效计划，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的问题进行讨论。一般情况下，绩效计划沟通时应该至少回答四个问题：该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？需要哪些资源与支持？

在绩效计划的审定与确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工都需要在该文档上签字确认。需要补充的是，在实际工作中，绩效计划一经订立并不是不可改变，环境总是在不断发生变化，在计划的实施过程中往往需要根据实际情况及时对绩效计划进行调整。

绩效计划的结果是绩效合同，所以很多管理人员过分关注最终是否能完成绩效合同。实际上，最终的绩效合同很重要，制订绩效计划的过程也非常重要。在制订绩效计划的过程中，管理人员必须认识到，绩效计划是一个双向的沟通过程，一方面管理人员需要向员工沟通部门对员工的期望与要求，另一方面，员工也需要向管理人员沟通自己的认识、疑惑、可能遇到的问题及需要的资源等。而且，在制订绩效计划的过程中，员工的参与和承诺也是至关重要的因素。因为按照目标激励理论的解释，只有当员工承认并接受某一目标时，这一目标实现的可能性才比较大。通过员工的参与，员工对绩效目标的承诺与接受程度就会比较高，从而有助于绩效目标的实现。