绩效管理：员工与管理人员工作表现的对等承诺

6.1.1　绩效管理的意义

1.绩效的含义

绩效指组织的员工通过努力所达到的工作目标或完成的工作任务，包括工作效率、行为，以及这些行为对组织战略目标实现的影响程度。

（1）员工绩效。

关于员工绩效的定义，有两种观点，即产出/结果概念和行为概念。以产出为导向的绩效概念，倾向于把工作看成各种待完成任务的集合，用以满足所定义的目标；以行为为导向的绩效概念，认为绩效是个人或体系的所作所为。员工绩效是行为和产出的综合，不可将二者完全分割。管理员工的行为是促进产出的合理实现，行为是产出的保证，是产出的必经过程；管理员工的产出旨在形成目标，是产生企业期望的行为结果。员工绩效是员工对组织在工作结果方面的承诺，相应地，组织在薪酬福利方面对员工做出对等的承诺。从员工层次讲，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。

（2）部门绩效。

部门绩效是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。部门绩效目标就是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。要实现部门绩效，部门员工必须认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。其实，正确处理部门、员工绩效的关系的关键是对员工绩效、部门绩效的关系的协调。

（3）组织绩效。

由于组织绩效是多方面的，因此，对组织绩效的定义也可以从多个角度来进行。英国学者布雷德拉普认为，组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和可变性。有效性是指满足顾客需求的程度，效率是指组织使用资源的节约程度，可变性是指组织适应未来变化的能力。组织绩效的多面性，使人们可以从多方面、采用多重指标来衡量绩效，如近年来欧美企业广泛应用的卡普兰和诺顿提出的平衡计分法，即从财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力4个方面，全面地评价企业的绩效。

2.绩效的多角度理解

绩效可以从不同的角度分为任务绩效、管理绩效和周边绩效。

（1）任务绩效。

任务绩效是指按照工作职责去完成工作任务的那些有助于核心流程和目标的实现的活动。如生产产品、销售产品、收取存货、管理下属或传递服务。简言之，是直接产品生产和技术维持活动。它是与工作任务密切相关的内容，同时也是和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。主要根据各考核周期被考核者签订的绩效计划书进行考核。

（2）管理绩效。

管理绩效主要针对管理人员，体现管理人员对部门工作管理的结果。考核内容有沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度等。

（3）周边绩效。

周边绩效是指那些支持组织、社会和心理环境的活动。Borman和Motowidlo（1997）将周边绩效分为五大类型：①主动地执行不属于本职工作的任务；②在工作时表现出超常的工作热情；③工作时帮助别人并与别人合作工作；④坚持严格执行组织的规章制度；⑤履行、支持和维护组织目标。

周边绩效的特点为：①周边绩效是工作情景中的绩效；②周边绩效行为能够促进群体与组织绩效；③周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效。主要考核内容包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量。

3.绩效的性质和特点

绩效具有三个显著的性质：多因性、多维性、动态性。

（1）绩效的多因性。

绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受主、客观的多种因素影响。多因性要求在进行员工绩效分析时，应从多个因素着手。绩效主要取决于员工的技能、机会、激励和环境四个方面，其中技能和激励属于员工自身的、主观性的影响要素，而机会和环境属于外界的、客观的要素。绩效与这四个要素的关系可以用下面的函数式表达

P=f（S，M，E，O）

其中，P指Performance，绩效；S指Skills，技能；M指Motivations，激励；E指Environment，环境；O指Opportunities，机会。

①技能：是指员工的工作技巧与工作能力。影响员工技能的因素有天赋、智力水平、个人经历、教育水平、培训状况。组织为了提高内部员工的技能整体水平，可以在员工招聘时，根据各岗位的岗位说明书进行严格的甄选；而且可以对员工开展各种技能培训或鼓励员工进行自我学习。

②激励：指激发员工的工作积极性和创造性。激励与员工的个人需要结构、个性、感知、教育、价值观有关。根据需要层次理论，员工在生存、安全和稳定、友谊、尊重与荣誉、自主、自我价值的实现等方面有着不同的需求，企业应该根据员工的不同需求，采用不同的激励手段和方式。

③环境：指影响员工绩效的组织外部客观环境和组织内部客观环境。组织外部客观环境包括：社会政治、经济状况、市场竞争强度等。组织内部客观环境包括：工作设计的质量、工作任务的性质、管理人员的管理作风和管理方式、组织的组织结构、工资薪酬福利制度、培训机会、企业文化、劳动场所的布局与物理条件等。

④机会：指的是一种偶然性。对员工而言，被分配到什么样的工作岗位在客观必然性外还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。但机会是随机的，是不能建立在各种假设的基础上的。

（2）绩效的多维性。

绩效的多维性是指绩效需从多个角度或多个方面去分析与考核，如：工作业绩、工作能力、工作态度等。各个企业的绩效考核纬度不同，而且在绩效考核时，不同岗位的考核的各个纬度的权重不同。

（3）绩效的动态性。

绩效的动态性是指员工绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进提高，绩效好的也可能退步变差。动态性要求发展地看待员工绩效，在进行绩效考核和绩效管理时要注意周期性。在确定绩效考核和绩效管理周期时，要考虑到绩效的动态性，恰当地确定绩效周期。

6.1.2　绩效管理的含义

1.绩效管理的含义

理论界对绩效管理的理解有以下三种观点。

（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。

该观点将绩效理解为组织绩效。强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等的调整实施组织的战略目标。

（2）绩效管理是管理员工绩效的系统。(www.xing528.com)

该观点将绩效理解为员工个体的绩效，强调以员工为核心的绩效管理。

（3）绩效管理是综合管理组织绩效和员工绩效的系统。

该观点认为绩效管理的中心目标是发挥员工的积极性和创造力，挖掘员工的潜力，并将组织战略目标的实现与员工个体职业生涯发展有机结合起来，提高组织绩效的同时实现员工的个人发展和价值。

1994年，阿姆斯拉尼提出，绩效管理是通过员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需要的能力等方面的协议，实现组织、群体和个人目标的过程。本书认为，绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、考核，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的整体素质，挖掘其潜力，最终实现员工个体价值和组织战略目标的活动过程。它是贯穿于企业生产、经营整个过程的活动，将组织与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的绩效考核方法，从事前策划到过程监控，从事后考核到绩效改进的动态过程。在企业里，绩效管理有组织绩效管理、部门绩效管理和员工绩效管理三个层次。

2.绩效管理的特点

（1）绩效管理是防止员工绩效不佳，提高员工绩效、部门绩效和组织绩效的有力工具。

绩效管理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更要重视如何提高现有绩效水平，并且要确保三个层面的绩效管理方向和步调一致，从而使组织的目标得以实现。

（2）绩效管理强调绩效沟通和员工能力的提高。

绩效管理目标的实现必须依赖绩效沟通，通过沟通使各级管理人员认同绩效管理系统；通过沟通达成员工的绩效合约；通过沟通及时发现绩效实施过程中员工的问题和需要得到直接主管帮助的地方；通过沟通开展绩效考核，并对绩效考核结果进行沟通，达成绩效改进的措施。绩效管理非常强调各级管理人员的人力资源管理责任，在实际工作中，各级管理人员都是人力资源管理的执行者，只是与人力资源部门的分工不同。

（3）绩效管理是一个过程。

绩效管理由多个相互依存又相互独立的环节构成。绩效管理不仅强调绩效的结果，更重视绩效目标的实现。

6.1.3　绩效管理在人力资源管理中的地位和作用

绩效管理是人力资源管理的重要内容，是现代人力资源管理的核心之一。人力资源管理体系是由人力资源战略与规划、员工招聘、员工的培训与发展、绩效管理、薪酬设计与管理、劳动关系管理、员工职业生涯规划与管理等一系列环节形成的有机整体。绩效管理在这个体系中占据核心的地位，起到非常重要的作用，其作用、地位如图6-1所示。

图6-1　绩效管理在人力资源管理中的地位

人力资源管理是企业获得竞争优势的重要工具，是一项落实企业战略的重要管理活动。在人力资源管理过程中，绩效管理具体落实企业的战略目标。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门，各部门再根据员工的能力和工作分工将目标分解到员工个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高会提高企业整体的绩效，实现企业的经营目标和发展。在进行绩效管理过程中，应该结合人力资源管理其他方面的工作，绩效管理才能取得良好的效果。

1.与人力资源规划的关系

企业在做人力资源规划时，必须考虑员工和企业平时绩效管理的现状，考虑员工绩效提升的空间。如果员工绩效提升的空间大，人力资源内部供给充足，人力资源空缺就相对小；反之，人力资源空缺就大。

2.与员工招聘、录用的关系

企业在进行员工招聘和录用的过程中，采用各种测评手段对员工的“潜质”部分进行测评，侧重考察员工的一些潜在能力或性格与行为特征，从而推断员工在未来的工作中可能表现出来的行为特征。而绩效管理中的绩效考核是对员工“显质”的考核，侧重考察员工表现出来的业绩和行为，是对员工过去的业绩、能力和态度的考核。绩效管理的考核结果是对员工招聘、录用的有效性的一种检验。而员工招聘、录用的准确测评也是对员工未来的良好绩效表现的一种预测。

3.与工作分析的关系

工作分析是绩效管理的重要基础，为绩效管理提供了基本依据。通过工作分析，明确了一个岗位的工作职责及工作产出，并据此制定对该岗位进行绩效考核的关键指标。按照这些关键绩效指标确定对该岗位任职者考核的绩效标准。工作分析所产生的工作说明书是绩效考核指标的重要来源。

4.与薪酬体系的关系

目前，企业流行的3P薪酬模型是以职位价值决定薪酬（pay for position）、以绩效决定薪酬（pay for performance）、以任职者胜任力决定薪酬（pay for person）的有机组合。绩效是决定员工薪酬的重要付酬因素。一般来说，职位价值决定了薪酬中的固定工资部分，而绩效考核结果决定薪酬中浮动工资部分，如绩效工资等。

5.与员工提升晋级的关系

绩效管理是员工提升和晋级的重要依据。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如工作态度、工作成就、知识和技能的运用情况，从而为人力资源部门的人事决策（如员工提升、晋职、降职、降级等）提供依据。

6.与培训开发和员工职业生涯规划与管理的关系

绩效考核的结果是培训开发和人力资源规划的依据。绩效管理信息的重要用途，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中因个人原因产生的缺陷和不足，同时为员工的培训提供可靠的依据。因此，培训开发是在绩效考核后的重要工作，绩效考核只是手段，绩效改进才是目的。同时，绩效管理可以促进员工职业生涯的规划和实现。主管人员将结合员工的绩效现状和员工的发展愿望、兴趣爱好、教育背景，与被考核者共同制定职业生涯规划，并随时调整职业生涯规划，从而实现企业和员工的共同发展。

6.1.4　绩效考核与绩效管理的关系

1.绩效管理与绩效考核的区别

（1）在定义上不同。

绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、考核并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考核员工的实际绩效，了解员工发展潜力，以获得员工与组织的共同发展。绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、考核，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的整体素质，挖掘其潜力的管理活动。

（2）绩效管理与绩效考核出现的阶段和侧重点不同

二者具体区别见表6-1。

表6-1　绩效管理与绩效考核的差异

2.绩效管理与绩效考核的联系

绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包含绩效考核。绩效考核成功与否不仅与考核本身有关，而且在很大程度上与考核相关联的整个绩效管理过程有关。绩效考核是绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了企业员工和部门绩效考核的具体程序、步骤、考核主体、考核周期和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和基础。