管理人员培训开发计划落地

5.3.1　管理人员培训与开发的特点

1.重要性、效果的潜在性

目前，很多企业对管理人员的培训不是很重视，迷信个人经验，把管理当科学，认为一个有几年的实际管理经验或基础工作经验的管理人员的经验放之四海而皆准，可以凭个人经验正确行事。而真正管理人员要胜任管理工作，必须开发出他的决策能力、组织协调能力、人事能力、沟通能力、洞察能力等。这些能力的开发必须接受专业人员、专业机构提供的专业培训。“管理出效益”，管理人员的培训和开发对企业带来的效益是深远的和持久的，只是效果具有潜在性，可能在短时间内不会明显地表现出来。

2.重点突出理论和理念

管理人员的开发与培训同普通员工相比，在培训内容上更突出对管理理论和理念的传输，使管理人员在管理方式和方法上得到提高。学习课程有管理与组织发展、经济分析与决策、市场管理、决策学、战略计划等，以提高管理人员的业务能力；也可以学习社会心理学和行为科学等课程。作为管理人员，除了提高管理能力外，还得做好人事工作，懂得如何激发下级的积极性，懂得如何处理好上下级的关系。

3.培训时间有长有短，办学形式灵活多样

由于管理人员工作繁忙，很难抽出时间进行长时间的集中学习，企业管理人员的学习时间长短不一，机动灵活，短则数日、数周，长则数月、一年或两年。一般来说，期限较长的中、高级管理人员培训，学习内容与战略问题有关，期限较短的基层管理人员学习重点是解决一两个技术性问题。

4.管理人员培训与开发是企业整个培训工作中的一个重要组成部分

管理人员的培训与开发是整个培训工作的有机组成部分。企业在培训需求调查和制订培训计划时，既要考虑基层员工的培训，也要考虑管理人员的培训与开发，而且要把它放在一个比较重要的地位。

5.3.2　管理人员培训与开发的内容

针对不同层次的管理人员，培训与开发内容不同。

（1）基层管理人员培训与开发内容包括：生产管理、沟通技巧、协调技巧、时间管理、计划的制订和实施等。

（2）中层管理干部培训与开发内容包括：人力资源管理、市场营销、沟通技巧、时间管理、执行力培训、协调技巧等。

（3）高层管理人员培训内容包括：宏观战略管理、组织行为学、领导科学、财务管理等。

5.3.3　管理人员培训与开发的形式

管理人员培训与开发的形式有如下几种。

1.在职开发

大多数管理人员的培训与开发是在工作中进行的。提高实际工作能力，熟悉企业的基本情况，积累管理经验，独立地展示自己的才能，也对下级进行实际的考察。这种方式的优点是：不会使替补训练的人产生不切实际的想法，也不会打击那些未被晋升的人的积极性。缺点是：开发和培训的系统性不足，不全面，不严格；培训和开发昂贵、费时、效率低；只局限于企业内部，对外界的新知识、新思维、新方法吸收不够。这种方式一般不单独使用。

2.替补训练

替补训练是将每一名管理人员指定为替补训练者，在完成原有责任外，还要求熟悉本部门上级的工作。通过熟悉上级的工作，了解管理工作，从而锻炼管理能力。这种培训与开发方式的优点是：有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预订接替的工作环境和职位上工作，为管理人员指明了一条明确的晋升路线，有利于管理人员职业生涯的规划和发展；不会出现因上级管理人员离职而无人管理的现象。缺点是：将打击未被指定替补人员的积极性，引发员工内部的不当竞争，也使部分上级因害怕被替代而不愿意对替补训练者进行培养；也容易导致培训开发只局限于企业内部，对外界的新知识、新思维、新方法吸收不够；培训与开发比较分散。

3.短期理论学习

短期理论学习是提高管理人员管理水平和理论水平的一种主要方法。它有助于提高受训员工的理论水平，了解某些理论的最新发展动态，并在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。主要方式是把管理人员集中数天、数周，按照明确的管理培训课程进行集中培训与开发。短期学习经常是委托专业培训机构、商学院进行的。优点是管理人员能够在短时间里集中精力学习，短时间内提升快，学习内容集中，学习有针对性；缺点是管理人员需要脱离工作一段时间，而且学习内容与工作联系不是很紧密。这种培训与开发方式适合于专项学习。

4.职务轮换

职务轮换是受训管理人员在不同部门的不同主管岗位或非主管岗位上轮流工作，使其全面了解整个企业的不同岗位的工作内容，获得不同的工作经验，为以后晋升高层次管理岗位做准备。职位轮换有三种情况：非主管工作的轮换、主管职位间轮换、事先未规定的主管职位间轮换。

（1）非主管工作的轮换。(www.xing528.com)

即管理人员在企业的基层第一线进行轮岗。通过这种轮换，使受训员工了解企业最基层的各类业务活动、工作流程；了解基层非主管人员的工作情况和精神状况。优点是受训管理人员能够了解企业的各种业务活动、工作流程，密切与基层员工的关系。不足是时间不好控制，时间长了费用太大，也会影响受训者的积极性；时间短了，不容易了解和把握各类业务活动的实质，达不到培训的目的。这种培训与开发方式在中国企业使用较多。

（2）事先未规定的主管职位间轮换。

这种培训与开发方式，事先未规定受训管理人员到哪个主管岗位轮换和轮换时间，根据受训主管人员的具体情况，来确定轮换岗位和时间长短。这种轮换方式需要培训主管部门制订一个计划和监控措施，经常对受训人员的情况进行评估，调整轮换岗位。不足之处是受训管理人员对培训工作无明确的时间划分，有时候影响工作安排。

（3）主管岗位间轮换。

即受训人员在同一层次的各个不同部门的主管岗位上轮换。目的是使受训管理人员在不同的岗位上根据各个部门的不同特点，学习实际管理经验，积累不同部门的管理经验，全面提高管理技能。优点是：可以开阔受训管理人员的视野，培养全面管理能力。缺点是：轮换可能会影响到各个部门的相对稳定性，各个部门轮换时间也不好控制；轮换中的管理人员缺乏管理权限，不承担真正进行管理工作时所负的责任，不能完全考察出受训人员的管理能力。

岗位轮换的目的有：使管理人员学会按照管理的原则从全局而不是从岗位方面来思考问题；培养管理人员全面管理的能力和技巧。

5.决策训练

决策训练即解决问题和处理问题的方法训练，让受训管理人员正确地掌握决策的步骤，如提出问题、提出假设、收集数据、制订方案、分析方案、选择方案、测定结果。这种培训与开发方法重在逻辑推理、数学模型、计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性，使受训管理人员形成科学的决策思维习惯和模式。缺点是模型下的决策相对理想化，在实际操作中需要结合企业和行业的实际情况进行相应的校正。

6.决策竞赛

培训中模拟出企业管理中常常发生的各种事件，让参加者做出决策。决策竞赛经常由许多人分成小组，由小组做出决策，各组之间展开比赛，看谁的决策效果最佳。提高决策竞赛培养受训人员的思维能力、决策能力。

目前，国际上流行一种决策竞赛是GMC（国际企业管理挑战赛）。竞赛的规则是：首先假定当前的经济条件、市场状况、生产设备、人员和资金情况，在指定的时间内，要求参赛者就销售、研发、人事、生产设备、服务等方面如何运用资金做出决策。决策被记录在专门的表格上并提交给裁判，由裁判输入计算机，计算机经过模拟运行后输出结果，包括新的市场供求状况、各小组（公司）的股价变化情况。结果反馈给参赛者，让他们做出新的决策。如此循环，一般经过30轮左右的比赛确定胜负，整个比赛持续一年左右的时间。通过比赛，受训员工培养了在多种变化情况下的决策能力、协调能力、沟通能力等。

7.角色扮演

角色扮演是管理人员培训与开发中常用的方法。角色扮演前，先要构造出一个类似于日常管理工作的特定情景，受训者被要求将自己假设为该特定情景中的一个角色，然后受训者在角色扮演中扮演和发展这个角色的行为，常应用于商业沟通、企业伦理、战略管理、多方谈判、环境问题管理、跨文化沟通等内容的培训。角色扮演是主动学习方法，通过让受训者扮演某一特定情景下的角色，营造出使受训者主动参与的学习环境，能促使受训者在特定情景的模拟中主动地投入学习活动，有助于受训者理解在解决或评价管理问题时所遇到的各种人际关系。角色扮演适合于学习和探索组织的人际心理因素的作用，通过角色扮演可以到达3种目的：一是使初学者获取其职业发展所需要的人际沟通技能与经验；二是探索现代组织中人际关系因素的相互作用；三是探索企业或组织机构制定决策的过程及其规律。角色扮演要成功，需要指导教师具备较强的指导与控制能力。

8.敏感性训练

敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性。因为管理人员必须通过他人来完成任务，要想工作上取得成功，就必须重视自己的上级、下级、同事的情感、态度和需求。敏感性训练经常准备有成套的边听边看的课程，并设计一些活动，让学员在相互影响的实践中，亲自体验相互影响是怎样进行的。敏感性训练强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想的训练，而是感情上的体验。这种培训方式需要受训人员认真体会，从内心深处产生共鸣，使自己以后在工作中利用正确的方式调动周围人员的积极性，共同完成生产、经营目标。

9.跨文化管理训练

跨文化管理训练主要是跨国公司管理人员培训的重要内容，随着经济全球化进程的加快，这是企业跨国经营、发展的需要。培训的目的是让受训人员了解并尊重各国不同的文化、价值观念，使员工树立一种观念，即“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各自的文化”，在日常的管理工作中，与各国员工和平共处、顺利沟通、充分合作，共同完成企业的经营目标和发展。培训的方式有授课、讨论、观看录像，有条件的出国亲身体验。

10.企业大学

企业大学又称公司大学，是指企业出资，以高级管理人员、一流商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，对内部员工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导、知识更新及工作能力开发，满足员工终身学习需要的一种新型教育、培训体系。

企业大学是公司为了应对不断变化的内外部环境，增强竞争优势而采取的战略，在国际上比较流行。据统计，世界500强企业中已有80%以上建立了自己的企业大学。一系列实践证明，企业大学是创建学习型组织十分有效的手段，有助于企业提升管理效益。

企业大学的雏形是1972年通用汽车创建的GM学院，20世纪90年代得到快速发展。中国的企业大学建设起步较晚，到20世纪90年代由摩托罗拉、西门子等外资企业引入这一全新的培训理念和形式。随着经济实力的增强及全球化竞争压力的增大，很多企业效仿跨国公司建立了自己的企业大学。据统计，中国企业建立的企业大学已超过1000所。

纵观中外企业大学，根据不同的标准有不同的分类方法。下面按照两种维度进行分类。

（1）根据企业运营的内在特点和企业大学教学的主导内容，可分为：①生产技能型；②服务沟通型；③科技创新型。

（2）按照创建模式分类，可分为：①自主创建型；②校企合作型；③IT导入型。其特点包括大学性、企业性、针对性、虚拟性和合作性。