员工招聘的内部渠道与方法优化达成方案

一般而言，员工招聘的渠道分为外部招聘和内部招聘，本节介绍这两种员工招聘渠道的具体方法。

4.2.1　内部招聘的渠道与方法

1.内部招聘来源

在进行内部招聘时，从理论上讲，招聘的来源有四个：一是下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换；三是上级职位上的人员，主要通过降职方式来填补空缺职位；四是临时人员转正。但是在实践中，几乎没有企业会使用第三种方式，因此内部招聘的来源主要就是其余三种。

使用晋升的方式来填补职位空缺，有利于调动员工的积极性并有助于其个人的发展，但是容易造成“近亲繁殖”；工作调换就是在相同或相近级别的职位间进行人员的调动来填补职位空缺，当这种调动发生不止一次时，就形成了工作轮换，这种方式有助于员工掌握多种技能，提高他们的工作兴趣，但是不利于员工掌握某一职位的深度技能，会影响工作的专业性；临时工转正的方式也不失为一种很好的选择，但是要注意避免过度使用不成熟人才现象的发生。

2.内部招聘的方法

内部招聘的方法主要有两种：一是工作公告法；二是档案记录法。

（1）工作公告法。

这是最常用的一种内部招聘方法。它是通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。工作公告中应包括空缺职位的各种信息，如工作内容、资格要求、上级职位、工作时间以及薪资等级等。发布工作公告时应注意，公告应置于企业内部人员都可以看到的地方，以便有资格的人员有机会申请这些职位；公告应保留一定的时间，避免有些人因工作外出而看不到；应使所有申请人都收到有关的反馈信息。

（2）档案记录法。

在企业的人力资源部，一般都有员工的个人资料档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，通过这些信息，企业的高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员。使用这种方法进行内部招聘时，要注意两个问题：一是档案资料的信息必须真实可靠、全面详细，此外还要及时更新，这样才能保证挑选人员的质量；二是确定出人选后，应当征求本人的意见，看其是否愿意服从调配。

随着计算机和网络技术的发展，现在很多企业都建立起了人力资源信息系统，对员工的个人信息进行动态化和规范化的管理，利用档案记录进行内部招聘的效率和效果都得到了大幅度的提高。

3.内部招聘的具体措施

（1）内部晋升和岗位轮换。

内部晋升和岗位轮换需要建立在职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。

①建立一套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别以及职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。

②在员工的绩效管理基础之上建立员工的职业生涯管理体系。在每次绩效评定的时候不但要对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工的能力档案。同时，还需要不断地了解员工的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划，根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并对有潜力的、业绩优秀的员工加以提拔。

内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此，需要建立内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。

为了使企业内部晋升和岗位轮换有序进行，可以建立一个接班人计划，为组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力进行评估，一旦这些职位出现空缺的时候就可以用最有潜力的候选人补充。

（2）内部公开招聘。

在企业内部有职位空缺时，也可以通过内部通告的形式公开招聘。一般来说，可以在企业内部网站的主页、公告栏或以电子邮件的方式告诉全体员工，符合条件的员工可以根据自己的意愿自由应聘。

为了保证内部招聘的质量，参加内部招聘的员工同样也要像外部招聘的应聘者一样接受选拔评价。对于经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须经过原主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定时间进行工作交接。

对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果满足一定的标准等，即应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在某一个职位上不认真工作、侥幸更换到其他职位的行为。

（3）临时人员的转正。

企业有时可以把临时工转为正式工，从而补充空缺职位。但在实施临时工转正时，要以能力和绩效为导向，只有那些能力强、符合岗位需求的人员才可以转正。同时，在临时工转正时要注意相关的人事管理政策和法律规定，避免触犯法律。这种内部招聘的方式本身就是一种重要的员工激励方法。

（4）返聘或重新聘用。

返聘或重新聘用也是一种内部招聘的方法。但需要注意的是，这时需要以能力、经验为标准作为返聘的依据。如果因为权威、资历等其他因素而对相关人员实施返聘，有时反而不利于工作。所以，对于企业的返聘工作，首先要有一套相应的管理制度，其次是要对返聘人员进行良好的选择、组织、协调和管理。

4.2.2　外部招聘的渠道与方法

1.外部招聘的来源

相比内部招聘，外部招聘的来源相对就比较多，按照美国学者R.韦恩·蒙迪和罗伯特·M.诺埃的观点，外部招聘主要有以下几个来源。

（1）学校。

学校是企业招聘初级岗位的重要来源，在中学和职业学校可以招聘办事员和其他初级操作性员工，在大学里则可以招聘潜在的专业人员、技术人员和管理人员。由于学生没有任何工作经验，因此让他们接受企业的理念和文化相对比较容易。我国自2000年11月20日（教育部允许企业进入高校招聘的日子）起，众多实力雄厚的企业纷纷挤入大学校门，举办一年一次（或两次）的毕业生人才洽谈会，供需双方直接见面、双向选择。

（2）竞争者和其他公司。

对于要求具有工作经验的职位来说，竞争者或同一行业的其他公司可能是最主要的招聘来源。在美国，约有5%的工人随时都在积极寻求或接受岗位的变化；在经理和专业人员中，每三个人中，每隔五年就有一个人会变换工作。此外，从这一来源进行招聘也是企业相互竞争的一种重要手段。

（3）失业者。

这也是企业招聘的一个重要来源，由于失业者经历过失去工作的痛苦，因此当他们重新就业后会更加珍惜现有的工作机会，工作努力程度比较高，对企业的归属感也比较强。

（4）老年群体。

包括退休员工在内的老年群体也构成了一个宝贵的招聘来源。虽然老年人的体力可能有所下降，但是他们具有年轻人不具备的工作经验。此外，由于老年人的生活压力比较小，因此他们对薪资待遇的要求并不是很高，这些对企业都非常有利。(www.xing528.com)

（5）军人。

由于军人有真实的工作历史，个人品质可靠，具有灵活、目标明确、纪律性强以及身体健康等特点，因此对企业来说也是非常重要的一个来源。

2.外部招聘的方法

一般而言，外部招聘的方法主要有以下几种。

（1）发布招聘广告。

在实施外部招聘时，需要把企业的招聘信息以合适、合理的方式发布出去，以招聘广告的形式展现在可能的申请者面前。这就如同市场营销中的营销广告一样，它直接决定有多少人会来应聘。而这也是招聘阶段非常关键的工作，它的成败直接决定了整个招聘与甄选的可选择范围。所以，在招聘与甄选工作中一定要重视招聘广告的制作和投放。

招聘广告要有效才能招聘到所需要的人力资源。有效的招聘广告，是指企业能把招聘信息以经济上最合理、时间上最快速的方式传递给企业所需要的人力资源，并吸引他们采取最强烈的求职行动的广告。

广告的有效程度取决于两个方面：一是广告要考虑媒体的选择；二是广告要传递到目标群体，并激发他们强烈的求职行为。

①招聘广告的媒体选择。招聘广告媒体的选择会影响广告受众的性质、时间和可能申请的人员数量、受众的分布、成本。各媒体在这些方面的特点如表4-3所列。

表4-3　各种招聘广告媒体的比较

②招聘广告的书写原则。招聘广告要引起受众的强烈求职行为，这需要在书写广告时遵循广告的AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）原则。具体来看包括以下四个方面：招聘广告能够引起受众的注意（A）；招聘广告能引起受众对广告的兴趣（I）；招聘广告能引起申请者的求职意愿（D）；招聘广告能引起求职者积极的求职行为（A）。

③招聘广告的内容。关于招聘广告应该包括哪些内容，不同的行业、企业、职位可能会不一样，但其中也有规律可循。一般而言，招聘广告需要包括公司名称、岗位的部门分布和数量、岗位要求、应聘者需要做的准备、待遇相关的问题、工作地点、企业的联系方式。其中，工作地点在我国具有特殊性，因为对于很多求职者而言，工作地点往往是他们选择工作时的第一因素。

（2）借助职业介绍机构。

我国劳动力市场上出现了很多职业介绍机构，既有劳动部门开办的，也有一些私营的职业介绍机构。这些机构为用人单位与求职者之间搭建了一个很好的桥梁，为用人单位推荐求职者，为求职者推荐工作。很多劳动部门开办的职业介绍机构也定期举办一些人才交流会和招聘会，为企业招聘人才提供了很好的平台。

一般来看，企业在以下情况下才会选用职业介绍结构：①过去企业难以吸引足够数量的申请者；②企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验；③企业需要的员工数量少；④企业急于填充岗位空缺；⑤企业试图招聘到现在正在工作的员工。

（3）借助猎头公司。

企业需要招聘中高级人才时，“猎头”往往是他们的首选。“挖角”人才是他们的主要途径。一般来讲，真正的高级人才不愁没工作，所以他们不会到处找工作，这样的人才需要猎头顾问去挖掘。

“猎头”在国外已经是比较流行的招聘形式，最早的猎头公司成立于第二次世界大战后的美国，是国外人才中介机构的主营业务。猎头的主要业务是受企业委托，搜寻中高级的管理或技术人才。在国外，猎头除了“headhunting”这样的称呼，还有个非常专业的名字称为“高层行政人员招聘”（executive search）。猎头公司以前一般称为“人才顾问公司或信息服务公司”，“信息服务公司”更体现了他们服务企业、服务人才的宗旨，更能体现他们的服务精神。随着此行业的发展和获得社会认可，现在猎头公司一般称为“猎头”。

“猎头”公司里的每个猎头顾问都需从头到尾跟踪一名人才（case），他们要在招聘企业和人才之间两头跑。与猎头公司讲好所需职位，即对人才的详细要求并“落单”后，猎头公司便展开行动。求助于猎头公司的一般都是大型企业，尤其是外企居多。按照目前猎头公司的一般运作程序，企业才是他们的第一客户，但人才也是他们的“财富”。也就是，首先要客户提出招聘要求，他们才会通过各种途径找到相应的人才。猎头公司在企业间充当桥梁，充分发挥猎头顾问的智慧与沟通技巧，推荐相应的人才到相应的企业任职。

（4）通过校园招聘。

校园招聘是一种特殊的外部招聘途径。狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类各层次应届毕业生，广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生。学生们经过几年的专业学习，具备了系统的专业理论功底，尽管还缺乏丰富的工作经验，但其仍然具有很多就业优势，比如：富有热情；学习能力强；善于接受新事物；头脑中的条条框框少；对未来抱有憧憬；而且都是年轻人，没有家庭拖累；可以全身心地投入工作中；更为重要的是，他们是“白纸”一样的“职场新鲜人”，可塑性极强，更容易接受公司的管理理念和文化。正是毕业生身上的这些特质，吸引了众多企业的眼球，校园招聘成为企业重要的招聘渠道之一。

（5）推荐招聘。

推荐招聘就是指通过企业的员工、客户或者合作伙伴的推荐来进行招聘，这也是外部招聘的一种重要方法。这种招聘方法的好处是招聘的成本比较低；推荐人对应聘人员比较了解；应聘人员一旦录用，离职率比较低。它的缺点是：容易在企业内部形成非正式的小团体；如果不加控制，会出现任人唯亲的现象；由于推荐的应聘人员不可能太多，因此甄选的范围比较小。

（6）通过网络招聘。

网络招聘也可称在线招聘或电子招聘（E-Recmiting），是利用互联网技术进行的招聘活动，包括发布职位信息、收集整理简历、在线面试与在线测评等招聘程序。网络招聘不仅仅是将传统的招聘业务复制到网上，而且是互动的、无地域限制的、具备远程服务功能的一种全新的招聘方式，它的出现给招聘方式带来深刻的变革。

近几年通过网络选聘人才的企业数量和人才招聘网站访问次数大幅度持续增长，互联网已经成为单位招聘和人才求职的主要渠道，与传统的人才市场并驾齐驱成为人才供求的集散地。用人单位和毕业生双方在互联网上都可以进行简便快捷的交流和洽谈，不必再奔波于传统的就业市场，大大减少了中间环节，降低了用人单位的招聘成本和毕业生的求职成本，低成本、高回报的网上就业市场成为单位和毕业生招聘求职的首选渠道。

（7）借助真实工作预览。

真实工作预览是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息（包括积极和消极两个方面，这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供）才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。

通过真实工作预览降低了新员工对工作的期望值，也略微降低了员工对工作的接受率，但也提高了新员工对工作的满意感和对组织的承诺，更能促进员工与组织之间的相互接纳，使得双方有一个满意的心理契约，降低了员工流失率。这种方法针对我国当前产业工人中流水线上的普通工人的招聘具有很好的借鉴意义。

总之，招聘人才的方法五花八门，不同类型的工作可以选择不同的招聘方法，做到因地因事制宜。

4.2.3　招聘信息的发布

不管选择何种方法进行招聘，招聘信息的发布都是很重要的一项内容，尤其是广告招聘和外出招聘，招聘信息的发布对于招聘的效果有很大的影响。一般来说，招聘信息的发布要遵循以下原则。

（1）广泛原则。发布招聘信息的面越广，接收到该信息的人就会越多，从应聘人员中发现符合职位要求的人的概率就会越大。

（2）及时原则。在条件允许的情况下，招聘信息应该尽早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且还有利于使更多的人获知信息。

（3）层次原则。由于潜在的应聘人员都处于社会的某一层次，因此要根据空缺职位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息，以提高招聘的有效性。

（4）真实原则。在向外界发布招聘信息时，一定要客观真实。早在20世纪70年代，美国管理协会就建议企业使用真实工作预览法通过向求职者提供有关职位的真实信息，降低人员进入企业后的流动率。

（5）全面原则。除了要向外界提供有关职位本身的信息外，还要尽可能多地提供其他的相关信息，比如企业的概况、工作的条件、发展的机会等。应聘者对企业了解得越多，越有助于他们做出判断和选择。