人力资源战略制定要注意的问题及保障计划

如同组织发展战略、经营战略、财务战略等，人力资源战略的制定与它们的制定有相似的程序，但在制定过程中的每一个阶段，人力资源战略的制定有其特定的内涵、方法与特征。

2.3.1　人力资源战略制定的基本程序

当今世界的竞争归根结底是人的竞争，因此，人力资源战略在组织发展过程中起着举足轻重的作用，对它的制定必须慎重、周全、切合实际。在制定人力资源战略时，要注意以下问题。

人力资源战略是根据内外部环境和条件的变化需要而产生的，因此，在制定人力资源战略时要考虑以下几点。第一，考虑内外部的环境。第二，人力资源战略是组织发展战略的组成部分，或者说是组织发展战略实施与保障分解战略，比组织发展战略更具体，故人力资源战略的目标应尽可能具体、现实。第三，人力资源战略是组织长期稳定发展的具体保障，即它必须保障组织有一支稳定、高素质的员工队伍。要做到这一点，要在组织的发展过程中让员工得到应得的利益，让员工得到发展和提高。所以，人力资源战略在制定过程中应将员工的期望与组织发展的目标有机地结合起来。第四，由于信息的不完备性，人力资源战略的制定者认识水平的限制，造成现实与理想的差距，因此，人力资源战略的评价与反馈是必不可少的。第五，由于内外部环境的不断变化，人力资源战略也需要不断地调整和修改，它是一个制定→调整→再制定→再调整的过程。图2-5为人力资源战略制定的流程图。

图2-5　人力资源战略制定流程图

2.3.2　内外部环境分析

外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势、竞争对手的人力资源现状；预计可能出现的新竞争对手。内部环境分析主要包括企业内部的资源、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望等。

劳动力市场分析的主要内容是：劳动力供需现状及趋势；就业及失业情况；经济发展速度与劳动力供需间的关系；劳动力的整体素质状况；国家和地区对劳动力素质提高的投入；人力资源的再生现状与趋势等。

社会文化与法规对海外公司尤为重要。这方面的分析涉及当地的文化风俗、政策与法规、人们的价值观、当地文化与本国文化的差异等。

SWOT分析要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自己所具备的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。

组织内部资源分析首先要进行人力资源分析，要搞清楚组织内部人力资源的供需现状与趋势；其次要分析本组织可利用的其他资源，如资本资源、技术资源和信息资源，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。

企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现目标而选择的行动路线与方针政策。人力资源战略派生于并从属于企业的总体战略，企业战略的实施也离不开人力资源战略的配合。企业文化对人力资源战略的制定也有很大的影响，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，任何人力资源战略及政策都应该与企业文化相一致，而不是背道而驰的。

员工期望与人力资源战略的实现有着密不可分的关系，这一点通常被人们所忽略。由于人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要有一支稳定的员工队伍。组织中任何一个员工都有自己的期望和理想，当此期望得到基本满足、理想基本实现时，他才愿意留在组织中继续发展，组织的员工队伍才可能稳定发展。因此，组织的人力资源战略不能不考虑员工的期望。

2.3.3　人力资源战略的具体制定

制定人力资源战略，首先要确定人力资源开发与管理的基本战略和目标。人力资源战略与目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状和趋势、员工的期望综合确定的。人力资源战略目标是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。

人力资源战略的制定有两种方法：一是目标分解法，二是目标汇总法。

1.目标分解法

目标分解法是根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。事实上，在介绍人力资源战略的制定程序时就是用的这种方法。这种方法的优点是战略的系统性强，对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，但确定时战略易与实际相脱离，易忽视员工的期望，且过程非常烦琐，不易被一般管理人员所掌握。(www.xing528.com)

2.目标汇总法

目标汇总法是目标分解法的逆向过程。它首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时，充分考虑员工的期望与组织对员工的素质、技能绩效要求，提出工作改进方案与方法，规定目标实施的方案与步骤，然后组织再由此形成部门的目标，由部门目标形成组织的人力资源战略目标。部门与个人目标的确定往往采用经验估计、趋势估计的方法。显然，这样的估计带有较多的主观臆断，缺少对未来的预测。但是，这样的估计却非常简单，因而在现实中经常被使用。这种方法的优点是目标与行动方案非常具体，可操作性强，并充分考虑员工的个人期望，但这种方法全局性较差，对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱。

人力资源战略的实施计划是人力资源战略实现的保障。它主要回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。即要将人力资源战略分解为行动计划与实施步骤，前者主要提出人力资源战略目标实现的方法——程序（how），而后者是从时间上对每个阶段组织、部门与个人应完成的目标与任务做出规定（what&when）。

实施保障计划则是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策、资源（包括人、财、物、信息）、管理模式、组织发展、时间、技术等方面提供必要的保障。为此需要制订人力资源战略实施条件的保障计划。

战略平衡是人力资源战略、财务战略、市场营销战略、生产战略等之间的综合平衡。由于各战略一般均来自于不同的部门、不同的制定者，因而它们往往带有一定的部门和个人倾向性，有时会过分强调各自的重要性，以争取组织的政策优惠与更多的资源。因此，组织必须对各项战略进行综合平衡。

经过各战略的综合平衡，则需将组织内的资源进行合理配置。如果说，实施保障计划是需求的话，那么，资源配置过程则是供给。这个过程是根据战略目标、实施计划与实施保障计划提供所必需的一切资源。

2.3.4　人力资源战略的实施

人力资源战略实施过程中，一项重要的工作是日常人力资源开发与管理工作。它将人力资源战略与人力资源规划落实到实处，并检查战略与规划的实施情况，对管理方法提出改进方案，提高员工满意度，改善工作绩效。

人力资源战略实施过程中另一项重要的工作是协调好组织与个人间的利益关系。如果这个问题处理得不好，则会给人力资源战略的实施带来困难。过分强调组织利益而忽视个人利益，则员工必然会产生不满；过分强调个人利益而忽视组织利益，则会给组织带来成本损失。

人力资源战略实施过程中有许多资源是可直接利用的，这无疑可帮助人力资源战略的实现。如信息处理的工具与方法、员工潜能的发挥、企业文化与价值体系的应用等，都是可利用的资源。

2.3.5　人力资源战略的评估

人力资源战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略与实际的过程。战略的评估，同时也是对人力资源战略的经济效益进行评估的过程。人力资源战略经济效益评估主要是进行投入与产出（或节约的成本）比的分析。

评估一个人力资源战略需要从两个方面着手：①评价人力资源政策与企业战略和目标的协调一致性；②判断这些一致性的政策最终对企业的贡献程度。在此主要讨论有关一致性的评价。

随着战略管理进程的发展，为了易于评估人力资源政策与企业战略和目标的协调程度有多大，一些学者调查了不同产业领域的一系列公司的整体战略和策略。最具代表性的战略包括基础性战略、适应性战略和竞争性战略。这种分类有助于用来分析人力资源战略的一致性问题。

基础性战略是指一个公司作为一个整体为达到销售和利润目标的主要行动计划。通常有3种基础性战略，它们是稳定、发展和转移。稳定战略指的是维持现状——继续采用同一方式服务于同一市场区域内的顾客，追求平稳适度的绩效改进。采用这种战略的公司认为环境只提供了有限的机会。发展战略指的是增大潜能——开发新市场或新产品，在公司内部给职工提供机会提高水平。当一个企业由于不景气或其他原因而衰退时，会采纳转移战略。该战略包括降低成本、减少资产和缩减规模。这三种不同的战略都需要不同的人力资源政策及应用。

适应性战略是指企业确定基础性战略后运用于整个组织内部的战略。总之，适应性战略的目的是建立组织与外部环境的一致性。适应性战略的三个主要类型是前瞻型、防卫型和分析型。

采纳前瞻型战略的组织会不断地开发产品和市场机会，他们创造那些竞争对手必须应对的变革，他们通常处于动态和增长的环境中。他们需要一个有弹性的内部结构和系统以加快这种变革。相对而言，应用防卫型战略的组织比较稳定，他们主要致力于提高已有工作方法的效率来取代在技术和结构上的创新。采纳分析型战略的组织则是要提供一个在周边革新而核心相对稳定的环境，这种战略介于上述两种战略之间。

竞争性战略是基于波特的众所周知的三种竞争性战略，即成本领先战略、差异性战略和集中经营战略。

一个追求成本领先战略的公司要提高生产率并加强管理以增强竞争力。一个公司在保持产品价格相当于或低于竞争对手的同时，维持良好的品质并获得大于平均发展速度值的利润是可能的。差异性战略包括建立一种有别于其竞争者的产品和服务。产品宣传、产品外观或技术品位可以使公司的产品或服务很独特。集中经营战略强调一个明确的市场、生产线或某一顾客群。在这个市场中，利用集中经营战略的组织可以在差异性战略和成本领先战略的基础上进行竞争。