企业稳定型战略与人力资源、企业文化整合

2.2.1　企业战略

企业的人力资源战略派生于和从属于企业的总战略，要制定有效的人力资源战略，就必须明确企业的总战略，以及人力资源战略在其中的位置与作用。

1.企业战略的定义

长期以来，管理学界对企业战略的看法并不一致。在20世纪50年代，企业战略包括3个方面：①企业宗旨；②企业目标；③实现目标的行动方案。阿尔弗雷德·钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出企业战略由3个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动方案和资源分配。伊戈尔·安索夫在其《公司战略》中认为，企业战略实际是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等4个要素构成。随着对企业战略研究的深入，詹姆斯·奎因认为，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。正如乔伊尔·罗斯和迈克尔·加米所说：“没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。”

2.企业战略的类型

表2-2是从不同角度对企业战略进行的分类。

表2-2　企业战略的分类

（1）基于战略层次的划分。

赫发·苏恩得尔、罗伯特·M.格兰特和斯蒂芬·P.罗宾斯等将战略分为3个层次，即公司战略、经营战略和职能战略，如图2-2所示。公司战略描述公司总的方向，主要表明在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。经营战略通常发生在事业部或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，主要包括竞争战略与合作战略。经营战略主要涉及如何在选定的领域内与竞争对手开展有效的竞争，关心的主要问题是开发哪些产品或服务，以及这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利能力和市场增长速度等。职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的战略和目标，主要涉及如何使企业的不同职能，如营销、财务和生产更好地为各级战略服务，从而提高组织的效率。

图2-2　战略的层次

一般来说，企业的战略是一个战略组合，其中包括企业组织层次中各级管理者所制定的战略。各层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围各有不同。高层次的战略变动往往会波及低层次的战略，而低层次战略影响范围较小，尤其是职能部门的战略，一般可以在部门范围内加以解决。由于不同层次战略的相互作用，各层次战略之间及目标体系必须要相互协调，只有战略的各个层次之间及目标体系和战略各个层面统一协调起来，才能使各层次战略与目标在相互促进中实现，为企业带来竞争优势。

（2）基于公司整体方向的划分。

许多学者把一系列公司战略整合为四大类战略，即增长型战略（growth）、稳定型战略（stability）、紧缩型战略（retrenchment/withdrawal）和混合型战略（combination）。

其一，增长型战略：从企业发展的角度来看，任何成功的企业都经历过长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上说，只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。①实施增长型战略的企业经济增长不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快。企业不应该仅仅追求绝对市场占有率的增长，更要衡量相对市场占用率的增长态势。通常情况下，企业销售增长率应该高于产品的市场增长率。②实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额利润。③采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，一般来说，总是以相对更为创新的产品或服务及管理上的高效率作为竞争手段，而不是价格战。④增长型战略鼓励创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和老产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。⑤与简单地适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向于通过创造新产品或创造对原有产品的需求来改变外部环境，并使之适合企业的发展目标。

其二，稳定型战略：稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。稳定型战略具有以下几个方面的特征。①企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。例如，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。②企业战略规划期内所追求的业绩按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。实行稳定型战略的企业总是在市场占用率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。③企业准备以与过去相同或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业的创新产品较少。从以上特征可以看出，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个在变化不大的环境中活动的企业，短期使用稳定型战略会很有效。

其三，紧缩型战略：紧缩型战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩或撤退的一种经营战略。与增长型战略和稳定型战略相比，紧缩型战略是一种相对消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业渡过难关后转向其他的战略选择。有时只有采取紧缩或撤退措施才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略，具有以下特征。①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品。因而从企业的规模来看是在缩小，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率，都会有较为明显的下降。②对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源。因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员、一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。③紧缩型战略具有明显的短期性。与增长型战略和稳定型战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。

其四，混合型战略：混合型战略是增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略的组合。事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的组合。从采用情况来看，大型企业采用混合型战略较多。因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业中，它们所面临的外部环境和所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能造成由于战略与具体的业务不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。因此，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。

（3）基于成长机会和制约条件的划分。

其一，进攻型战略：所谓进攻型战略，主要是指利用企业的有利条件寻求成长机会的主动出击战略。进攻型战略力图从领先者那里获得市场份额，它通常发生在领先者所在的市场领域，竞争优势是通过采用成功的战略性行动来获得的——旨在产生成本优势的行动，产生差异化优势的行动，或者产生资源能力优势的行动。进攻型战略主要有以下6个基本类型。①赶上或超过竞争对手。在企业不得不放弃竞争优势或不管竞争对手拥有什么资源和强势，企业都有可能获得有利可图的市场份额的情况下，采取进攻型战略抵消竞争对手的强势具有一定的意义。②采取进攻性行动，利用竞争对手的弱势。在这种进攻策略下，企业往往瞄准竞争对手的弱点，实施进攻行动，最终占领市场。一般来说，利用竞争对手的弱点采取进攻性行动，相对于挑战竞争对手的强势来说更有取得成功的希望，特别是在竞争对手没有充分防范的情况下“攻其不备”。③同时从多条战线出击，如降价、加强广告力度、推出新产品、免费使用样品、发行彩票、店内促销、折扣等。如此全面出击可以使竞争对手失去平衡，措手不及，在各个方向上分散它的注意力。④终结性行动。终结性行动所追求的是避免面对面的挑战，如挑衅性的削价、加大广告力度，或者花费昂贵的代价在差异化上压倒竞争对手，其中心思想是与竞争对手进行周旋，抓住那些没有被占领或者竞争不激烈的市场领域，改变竞争规则，使形势变得对进攻者有利。⑤游击行动。游击行动特别适合中小企业，因为它们既没有足够的资源，也没有足够的市场知名度来对行业的领导者发起正面的攻击。游击性进攻行动所秉承的原则是“打一枪换一个地方”，有选择性地攫取市场领域，不管是什么地方，也不管是在什么时候，只要能够出其不意地攻击竞争对手，就抓住机会“骗取”竞争对手的顾客。⑥先买性行动。先买战略强调首先采取行动获得某种竞争优势，而这种竞争优势是竞争对手不可能获得的，即使要进行复制也有很大的阻力和难度。

其二，防御型战略：所谓防御型战略，是指针对企业发展的威胁，强化自身的薄弱环节的对策性战略。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的现有企业。防御型战略的目的是降低被进攻的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者，从而使它们的行动瞄准其他竞争对手。虽然防御型战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于加强企业的竞争地位，捍卫企业最有价值的资源和能力不被模仿，维护企业已有的竞争优势。防御型战略通常采用以下方式。①尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径。如招聘额外的职员以扩大或者加深企业在关键领域的核心能力，从而战胜那些模仿企业技巧和资源的竞争对手；提高企业的资源资产和能力的灵活性，以便企业可以进行快速、有效的资源分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使企业适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强等。②向挑战者发出信号：如果挑战者发起进攻，它们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者不要进攻，或者至少让它们采取那些对防卫者来说威胁更小的行动。③尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。此时，防卫者可以通过人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力来转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻。

（4）基于战略态势的划分。

其一，防御者战略：防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个优先的细分市场中，防御者拼命努力以防止竞争者进入自己的市场领域。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性的价格和高质量的产品或服务作为竞争手段，防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力，防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。

其二，探索者战略：探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。

其三，分析者战略：分析者战略靠模仿生存，它们复制探索者的成功思想。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。一般来说，探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿它们生产上的低效率，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。

从以上分析可以看出，企业必须根据自己的具体情况制定合适的战略，并成功地实施其战略才能在激烈的竞争中立于不败之地。

2.2.2　人力资源战略与企业战略的关系

1.企业战略决定人力资源战略

早期的人力资源战略形成模式将企业的长期需求、人力资源相关问题（柔性经营、员工竞争力、士气及承诺）等统筹考虑，即在企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系（垂直关系），与其他职能部门的战略一样，人力资源战略是建立在企业战略的基础上，并能够反映企业今后的需求。戴尔在1984年提出，“组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素”，并列举实证研究支持这一观点。其中，一项研究是拉贝尔在调查11家加拿大企业的最高管理层人力资源战略的形成过程时，发现组织战略被提及的频率最高，被调查者大部分认为组织战略是人力资源战略的决定因素；同时发现，如果组织所追求的战略目标不同，其人力资源战略的形成就会有显著的差异。

舒勒也认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构（职能型或直线型）和工作程序（规模生产或柔性生产）的作用来对人力资源战略产生影响。他在1994年提出人力资源战略形成的5P模式，即所谓理念（philosophy）、政策（policy）、方案（programs）、实践（practices）和过程（processes），认为组织的外部环境（如经济、市场、政治、社会文化、人口）、内部环境（如组织文化、现金流、技术）因素都会决定组织战略需求并改变其形成战略的方式。在对上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标，这些目标、方案及政策当然成为人力资源战略的一部分。因此，这一模式同样强调企业战略与人力资源战略之间存在紧密联系，后者与前者是一体的。

由此可以看出，人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。沃尔里奇基于人力资源必须落实公司战略的考虑指出，战略必须与人力资源一致（人力资源战略必须与公司战略一致），因为战略与人力资源合作可以达到三个优点：一是公司的执行能力增强；二是使公司适应变化的能力增强；三是因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。

2.人力资源战略影响企业战略

在早期对人力资源战略形成的描述性研究中，戴尔的结论是组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的挑战。

伦格尼可-霍尔在人力资源战略形成的“相互依赖”模型中认为，组织战略与人力资源战略的形成具有双向的作用。他们证实了人力资源战略不仅仅受到组织战略的影响，同时也受到组织是否对未来的挑战和困难做好准备的影响。当然，这些影响并非是单向的，人力资源战略对全面的企业战略的形成和执行有着自己的贡献。他们提出人力资源战略的产生是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，如果组织有较高的组织期望但人力资源战略还不成熟，组织会采取以下行动：①投资在人力资源上以提高执行能力；②根据所缺乏的准备条件调整组织目标；③利用现在的人力资源配置优势改变战略目标。在这3种情况下，人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。

2.2.3　人力资源战略在企业战略管理中的主要功能

1.在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息

在战略制定阶段，战略制定小组在审视和分析原来的战略后，要对企业环境（机会和威胁）进行详细的分析。外部环境中的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。随着企业对人力资源重要性认识的加深，企业已经不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为获得高素质雇员而进行竞争。人力资源管理部门在外部分析环节上所起的作用是从人力资源的角度密切关注外部环境——相关的机会和威胁，尤其是那些与人力资源职能直接相关的方面：潜在的劳动力短缺、竞争对手支付给相同职位员工的薪酬、竞争对手获取优秀雇员的途径、对人员雇佣产生影响的立法工作等。

对企业的内部优势和劣势进行分析同样也需要人力资源部门的参与。现在许多公司越来越清晰地意识到人力资源是它们最为重要的财富之一。根据一项研究的估计，在1943—1990年，美产总值的增长总额中，1/3以上是人力资本增加所导致的结果。如果不考虑自己的员工队伍优势和劣势，就可能会导致企业选择它们自己本来没有能力去实现的战略。比如，一家企业如下：通过计算机自动化控制设备来替代原来的设备，以期提高生产效率来降低成本。尽管这看上去不错，但是企业很快就发现事实并非如此。它发现雇员根本就不会利用这些新设备，因为在该公司的雇员队伍中有大约25%的人实际上是功能性文盲，根本无法适应公司战略的要求，其结果就可想而知了。所以，在战略制定阶段人力资源部门必须对企业内部人力资源状况进行分析，做出合理的、符合企业战略的人力资源需求分析。康乃尔大学斯科特·A.斯内尔教授对企业内部的人力资源分类进行的研究，对企业进行人力资源状况分析有一定的借鉴意义。他将企业内部的人力资源分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助人才（见图2-3），并提出针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式等，见表2-3。

图2-3　斯内尔模型中对人才的分类

表2-3　不同类型的人力资源所具有的特点及其适用的工作方式和雇佣模式(www.xing528.com)

2.人力资源战略支撑企业战略的实施

人力资源战略和其他的职能战略（如市场战略、研发战略等）位于企业战略的第三层次——职能战略层，只有充分发挥它们对企业战略的支撑作用，才能促进企业战略的实现。而人力资源战略又是由工作设计与工作分析、薪酬管理、绩效管理、招募与甄选及员工开发与培训等模块构成的，为了促进企业战略的实现，必须确保这些模块和总体的人力资源战略及企业战略保持一致。例如：当企业采用差异化的经营战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势，强调产品的设计和研究开发，此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和考评、差异化的薪酬策略等，在评价绩效时采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。实践中，许多组织虽然拥有绩效反馈和薪酬的人力资源计划，但由于人力资源计划鼓励的是一些与组织期望的行为相反的行为，使得组织无法得到期望的行为和绩效。

2.2.4　人力资源战略与企业战略的整合

1.与波特的竞争理论相适应的人力资源战略

根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基本点是：成本领先、差异化和重点集中战略。成本领先战略强调以最低的单位生产成本为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在对价格相对不敏感的用户提供某产品中独特的产品和服务。重点集中战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。

波特战略意味着根据产业类型、公司规模及竞争类型等因素，不同的企业应采取不同的组织安排、控制程序和激励机制。不同的战略可以分别在成本领先、差异化及重点集中方面取得竞争优势。可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以重点集中为基点进行竞争。基于波特的竞争理论，戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的3种人力资源战略，见表2-4。

表2-4　与波特的竞争理论相匹配的3种人力资源战略

当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获得竞争优势，因此，应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性，并且不鼓励创造性。

当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价、差异化的薪酬策略等。

当企业采用重点集中的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。

2.与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略

迈尔斯与斯诺将企业战略分为三类：防御者战略（defender）、探索者战略（prospector）和分析者战略（analyzer）。防御者战略寻求的是整体市场中的一个狭窄、稳定的细分市场，而不是成长。探索者战略是通过不断寻求新产品、新市场或新服务，发觉新的商业机会，在这种战略之下，企业资源主要用于鼓励创新及获取难以在组织内部发展的能力，创新比效率更为关键。分析者战略是指企业在一些稳定的产品市场上经营，但同时积极寻求和把握机会，通过快速模仿有创新能力的竞争对手来保持竞争优势。

柏德和比奇勒认为，对应于企业的防御者战略、探索者战略和分析者战略，企业应当采取与之相互匹配的人力资源战略，如表2-5所示。

表2-5　企业战略、组织要求和人力资源战略

当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。

当企业采用探索者战略时，最优秀的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。

当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励和支持员工能力、技能和知识的自我开发。

3.与奎因的企业基本经营战略和企业文化相匹配的人力资源战略

（1）企业文化分类。

企业文化主要是指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理的思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。密歇根大学的詹姆斯·奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分为四大类，如图2-4所示。

图2-4　企业文化的分类

①发展式企业文化：其特点是强调创新和成长，组织结构较松散，非正规化运作。

②市场式企业文化：其特点是强调工作导向和目标实现，重视按时完成各项生产经营目标。

③家族式企业文化：其特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工就是这个家庭中的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。

④官僚式企业文化：其特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。

（2）企业基本经营战略、企业文化与人力资源战略的匹配。

①詹姆斯·奎因的研究。根据企业文化的类型特点，奎因提出了企业基本经营战略、企业文化和人力资源战略的几种配合形式，见表2-6。

表2-6　与企业经营战略和企业文化相匹配的人力资源战略

采取成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此，企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。

采取产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品来战胜竞争对手。企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独特性。这种企业的成本取决于员工的积极性，注重培养员工独立思考和创新的能力。

采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策，或通过团队建设让员工自主决策。传统的日本企业就广泛采取这种战略配合。

②冯布龙·蒂契和迪维纳的研究。根据冯布龙·蒂契和迪维纳（1984）的研究，企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、绩效评价、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相配合，才能实现企业的发展目标。企业发展战略和人力资源战略的配合分析如表2-7所示。

表2-7　与企业发展战略和企业文化相匹配的人力资源战略

集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

纵向整合式发展战略。采用这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性智能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。

多元化发展战略。采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资收益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。