人力资源战略规划：探究核心问题

2.1.1　人力资源战略概述

人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。巴尼（Barney，1991）提出，人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性和无法替代性的特点，从而成为竞争优势的源泉。随着管理实践的发展，人力资源成为企业获取竞争优势的观点得到了认可，因此，现代企业为了实现企业战略，为了获得并保持竞争优势，就必须专注于人力资源战略管理问题，以培养和保持企业的人力资本优势。

1.人力资源战略的发展历程

20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，使以手工劳动为基础的工厂手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济迅速发展。企业为了攫取最大化的利润，不断降低工人工资来减少生产成本，再加上资本主义经济危机（危机期间裁减工人，降低工资）的影响，造成劳资关系紧张，工人消极怠工，影响了生产效率的提高。以泰勒为代表的科学管理运动试图通过科学的管理来提高工业效率。如何把员工和工作进行匹配以确保他们得到合理的报酬被泰勒看作“技术问题”，如人事工作者应用泰勒所要求的科学方法，使用新的测量技术去合理地选择和配置雇员。在这个时期，企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。

管理思想的创新和管理实践的发展推动了人力资源管理的向前发展。20世纪30—50年代的人际关系运动促使企业在管理中重视“人”的因素，关注员工关系的管理。六七十年代操作研究和系统优化运动的兴起，为人事负责人在工作再设计、工作评价、人事预测及规划、绩效评价系统设计领域提供了新的服务。其中，人际关系和行为科学学派就十分强调生产率问题中潜在的“人的因素”，分析家们也不断地提供证据证明改善工作环境能提高工作产出。这种更为人性化的人力资源政策和实践与科学管理阶段的原则和假设截然不同。特别是在60年代后，经济和科学技术的快速发展扩大了社会对各种人才的需求。那时人力资源管理的主要功能是预测企业的人力资源需求，并根据预测结果制订人员招聘、配置方案，制订员工培训与开发方案等。可以看出，这时人力资源管理为了适应企业的需要而开始进行计划，开始具备一定的战略意味。

进入20世纪80年代，企业开始对多元化战略进行反思，逐渐认识到战略的制定不是简单机械的过程，不同组织有不同的战略，战略规划和实际结果存在差距，战略需要根据外界条件的变化不断进行调整。同时，全球化的步伐开始加快，企业间的竞争已经跨越了国界。面对迅速变化的经营环境，企业实施成功的战略管理对企业的生存和发展具有重要意义。越来越多的学者开始关注企业内部的资源和能力，人力资源被认为是企业产生核心能力的源泉。在人力资源领域，研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效地对员工进行管理。也正是在这个时候，人力资源战略的概念开始出现在管理文献之中。怀特和麦克玛罕把人力资源战略描述为“规划人力资源配置和活动的模式……以保持一段时间内的连续性和各种不同决策和活动的一致性”。贝尔德和米肖拉姆认为，内部匹配和外部匹配对人力资源战略的研究和实践都十分重要。内部匹配是指组织内人力资源管理的各组成部分之间的一致性。例如，如果目标是招聘高素质的员工，那么人力资源的活动，如开发、薪酬和评估就必须支持核心员工的发展和保持。外部匹配聚焦于人力资源战略和实践与企业的发展阶段和战略方向如何适应，大多数人力资源战略研究者把精力放在了研究如何使人力资源实践和不同类型的业务战略匹配上，还在他们提出的竞争战略基础上拓展出一个与其竞争战略相匹配的人力资源战略模型。此时，真正意义上的人力资源战略才形成，并指导企业人力资源管理实践。

从以上分析可以看出，在20世纪80年代以前，人力资源活动并不是真正意义上的人力资源战略管理活动，它还停留在技术活动的层面上，只是随着管理理论和实践的发展，不断出现新的技术来解决生产经营中出现的问题，这些人力资源措施由于没有系统地进行设计，人力资源措施之间可能是“死敌”，相互之间唱反调，传递出不一致甚至是相互冲突的信息。进入80年代后，学者们受资源基础理论的影响，开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源措施之间配合形成合力，如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。直到此时，人力资源战略才真正形成，人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的。

2.人力资源战略的含义

人力资源战略是一个相对较晚出现的概念，研究者们从不同的角度对其进行界定，得出了不同的结论，至今人力资源战略还没有一个被广泛接受的定义。

舒勒（1992）认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。戴尔（1984）提出了一个决策性（Decisional）的人力资源战略概念，他把组织的人力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现的模式（Pattern）”。戴尔和霍德（1988）提出了一个更为综合的人力资源战略概念，认为人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的综合。当一个业务战略形成并被接受之后，支撑战略目标的关键人力资源目标就已经形成，为完成这些目标必需的方法（如计划和政策等）也同时被设计出来并得以执行。例如，如果一个组织的战略是选择成为一个低成本的制造商，主要的人力资源目标就是高绩效和低人头数。这反过来导致了员工人数的减少和员工培训费用的增加，这种人力资源目标和方式的综合就是组织的人力资源战略。舒勒和沃克认为，人力资源战略是由人力资源经理和直线经理共同去解决与人有关的业务问题（Business Issue）的一套活动和过程。经理们必须制订一些有指导意义的方案以解决这些与人相关的业务问题，这些方案和计划将集中（Focus）、启动（Mobilize）和指导（Direct）人力资源行为以成功解决对企业至关重要的业务问题，这些计划和方案就组成了人力资源战略的核心。库克认为，人力资源战略是指员工发展决策及员工有重要的、长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。沃尔里奇（1997）认为，人力资源战略是企业高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图改造人力资源功能。

以上对人力资源战略的定义或理解是从两个角度来考虑的：一种是把人力资源战略看作一种决策方案，是导向性的；另一种是把人力资源战略看作解决问题的行动和过程，是行动性的。虽然不能就人力资源战略概念有一个统一的界定，但通过对它们的分析可以总结出人力资源战略的特征如下：一是强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实现；二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审视人力资源实践；三是人力资源战略是员工发展决策及对员工有重要的、长期影响的决策。

3.人力资源战略的类型

人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理活动之间能够有效地相互配合。下面介绍三种对人力资源战略的分类。

（1）戴尔和霍德的研究。

根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为3种：诱引战略、投资战略和参与战略。

①诱引战略。

诱引战略是指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，从而可能使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控制员工人数，并力求诱引的员工都是高质量的，减少了对员工的培训费用。在这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系，工作报酬主要取决于员工努力的程度，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式，企业强调员工对目标的承诺，员工往往被要求做繁重的工作，流动率较高。处于激烈竞争环境下的企业常常采取此战略。

②投资战略。

这种战略通常被那些采取差别化竞争战略的企业所采用，这类企业拥有一定的适应性和灵活性，强调通过自己培养来获取高素质的员工，如孟尝君之“食客三千”，储备了多种专业人才。管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系，企业与员工除雇佣关系外，还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。

③参与战略。

采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出决策反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。企业则为员工提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和服务，企业注重团队建设和授权。企业在培训中也强调对员工人际技能的培养，如对员工进行魔鬼训练等。大多数日本企业采取这种战略。

（2）斯特雷斯和邓菲的研究。

根据斯特雷斯和邓菲（1994）的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下4种战略：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略，如表2-1所示。

表2-1　变革程度与人力资源战略

①家长式人力资源战略。

这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业，其主要特点是：a.集中控制人事的管理；b.强调秩序和一致性；c.硬性的内部任免制度；d.重视操作与监督；e.人力资源管理的基础是奖惩与协议；f.注重规范的组织结构与方法。

②发展式人力资源战略。

当企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略，其主要特点是：a.注重发展个人和团队；b.尽量从内部招募；c.大规模的发展和培训计划；d.运用“内在激励”多于“外在激励”；e.优先考虑企业的总体发展；f.强调企业的整体文化；g.重视绩效管理。

③任务式人力资源战略。

这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种企业的事业单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本事业单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是：a.非常注重业绩和绩效管理；b.强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；c.注重物质奖励；d.同时进行企业内部和外部的招聘；⑤开展正规的技能训练；e.重视战略事业单位的组织文化。

④转型式人力资源战略。

当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革迫在眉睫，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理方式，包括企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合是转型式人力资源战略，其主要特点是：a.企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；b.进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支；c.从外部招聘骨干人员；d.对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；e.打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；f.建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

（3）舒勒的研究。

根据舒勒（1989）的研究，人力资源战略分成三种类型：累积型战略、效用型战略和协助型战略。

①累积型（accumulation）战略。

即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才；以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年功为依据，高层管理者与新员工工资差距不大。该战略是基于激励员工最大化参与及技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。

②效用型（utilization）战略。

即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺，随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬方案。该战略是基于员工高技能的充分利用和极少的员工承诺，企业雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，注重员工的能力、技能和知识与特点工作的匹配。

③协助型（facilitation）战略。

即介于累积型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，企业只是提供协助。该战略基于新知识的创造，鼓励员工的自我开发。

从舒勒的人力资源战略分类及其特征可以看出，当企业将人力资源视为一种资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。

从以上分析可以看出，不同的学者对人力资源战略有不同的分类方法，同时，不同的人力资源战略在人力资源获取渠道、采用的薪酬策略或管理方式等方面都有各自的特点，这就要求企业在管理实践中，必须根据企业的具体情况来选择合适的人力资源战略或人力资源战略组合。需要指出的是，从企业总体来说，大多数企业采取的人力资源政策与主导的人力资源战略相符合；从企业微观层次上来讲，企业可能根据不同的员工而采取不同的措施。

2.1.2　人力资源规划概述(www.xing528.com)

人力资源规划是人力资源管理的起点和基础，是制订人力资源具体计划的依据。人力资源规划是根据企业发展战略制订的企业人力资源发展方向和路线，是企业实现战略目标的关键步骤。

1.人力资源规划的概念和作用

企业发展的关键是企业的人力资源管理，人力资源管理的基础是人力资源规划。搞好人力资源规划，根据企业内外环境确定企业的人力资源需求。规划人力资源的招聘、配置和使用，首先要明确人力资源规划的概念和作用。

（1）人力资源规划的概念。

①人力资源规划的定义。

人力资源规划是以组织发展战略为基础，为了实现组织的战略目标，根据组织内外环境和组织人力资源状况，进行组织人力资源供给和需求预测，以满足组织人力资源需求为目的，对未来一定时期内的人力资源发展做出的安排。

②人力资源规划的组成。

一是工作目标。工作目标是人力资源规划所要达到的目的，包括组织总体目标和员工具体目标。

二是具体措施。具体措施是实现人力资源规划的方式方法，包括政策制度、经费保障、工作方法和人员安排。

三是工作步骤。工作步骤是实现人力资源规划的时间表，包括计划制订、计划执行、计划总结、计划评估等环节的时间安排。

四是执行要求。执行要求是人力资源规划执行的具体安排，包括计划的执行者、操作者和管理者在计划执行过程中的各自的行为和责任。

（2）人力资源规划的作用。

一是指导工作。人力资源规划作为企业人力资源管理的依据和基础，指导和推动人力资源管理工作，实现预期目标。

二是监督和保证作用。人力资源规划是企业人力资源管理的依据，也是人力资源计划执行的保证。根据人力资源规划对计划目标、对策措施和行动步骤计划的规定，检查和监督人力资源规划的实施，以保证人力资源规划得以实现。

三是控制成本。人力资源规划作为人力资源管理的基础，为企业的其他计划编写提供了依据。根据计划编制人力资源预算，按照人力资源规划预算进行人力资源管理，能够有效地控制管理成本。

2.人力资源规划的内容

人力资源规划的内容包括总体人力资源规划和具体人力资源计划。总体人力资源规划是对企业总体人力资源的需求进行安排，具体人力资源计划则是对各项人力资源工作做出安排。

（1）总体人力资源规划。

总体人力资源规划是根据组织战略需要，对企业一定时期内总体人力资源进行安排的全局性的人力资源规划。总体人力资源规划包括人员总体配置数量和质量、人员招聘标准和方法、人员使用和配置方式，以及实现人力资源规划的工作步骤和总体成本核算。

（2）具体人力资源计划。

具体人力资源计划是根据组织总体人力资源规划的目标和要求，对企业一定时期内具体人力资源管理工作进行安排的单项的人力资源计划。具体人力资源计划包括人力资源的招募和更新计划、人力资源的使用和调整计划、人力资源的培训和发展计划、员工绩效考评计划、员工薪酬及激励计划和人力资源的退休和解聘计划。

3.人力资源规划的步骤及影响因素

制定人力资源规划，要分析影响人力资源规划的外部因素和企业内部因素，依据企业的发展战略，制订出适合企业发展战略目标的人力资源规划。人力资源规划分为长期规划、中期计划和短期计划，长期规划在5年以上，中期计划为3～5年，短期计划一般为1年。

（1）人力资源计划的制订步骤和流程。

①人力资源规划的步骤：

a.确定组织的总体发展战略；

b.组织结构层次，确定岗位和能级；

c.分析组织内外部的人力资源状况；

d.对组织的人力资源供求状况进行预测；

e.编制人力资源计划，包括总体计划和具体分支计划；

f.制定人力资源计划的执行控制机制，设置人力资源计划评估和调整系统。

②人力资源规划流程图（见图2-1）

图2-1　人力资源规划流程图

（2）影响人力资源计划的因素。

①内部因素。

一是企业目标。企业目标是根据企业内外部环境制定的企业发展目标。当企业内外部环境发生变化时，企业目标也会发生变化，人力资源计划也会发生相应变化。

二是员工素质。员工素质是人力资源计划中的一个重要方面，员工素质决定着企业目标的实现。员工素质不同，其人力资源管理的方式也会不同。员工素质发生变化时，企业人力资源计划也要发生相应变化。

三是组织形式。组织形式是为实现企业目标服务的，不同的组织形式具有不同的作用。组织形式根据企业战略和员工素质不同而变化，组织形式变化必然影响到人力资源计划。

②外部因素。

一是劳动力市场。劳动力市场是企业人力资源的主要来源，企业人力资源的招聘、使用和辞退，都与劳动力市场发生着密切关系。企业制订的人力资源计划，必须根据劳动力市场的变化及时进行调整。

二是政府相关政策。企业人力资源的获取和使用，必须符合国家的相关政策。当国家有关人力资源的政策发生较大变化时，企业就应当及时调整企业的人力资源计划，以保证企业人力资源计划符合国家的方针政策。

三是行业状况。企业的生产和经营离不开行业，当行业情况发生变化时，企业就应当及时调整人力资源计划，以适应行业对人力资源的需求。