战略人力资源管理的三个核心部分

战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。

1.4.1　战略人力资源管理的含义

战略人力资源管理是为了提高组织绩效而将人力资源职能同组织的战略目标联系起来的过程。战略人力资源管理强调以下内容：将人力资源视为获取竞争优势的首要资源，人力资源是决定组织成败的关键因素；人力资源管理的核心职能是参与战略决策，倡导并推动变革，规划组织的人力资源，组织人力资源管理实践活动；战略匹配是人力资源管理运作系统有效性的重要保证，包括人力资源管理战略与企业总体战略的匹配，人力资源管理的各项实践与人力资源管理战略的匹配，人力资源管理的各项实践相互之间的匹配。

战略人力资源管理主要包括以下三个部分的内容。一是人力资源管理实践系统，包括员工队伍建设、培训、报酬、评价、工作设计等内容。该系统应该做到内部相互一致（横向整合），同时又是组织战略、文化及其他相关实践相匹配（纵向整合）。二是人力资本存量，包括组织战略要求的知识、技能和能力等。三是组织成员关系的行为，包括心理契约、工作所需要的行为、自觉行为、组织公民身份等，它强调人的意愿、认知和感情，同时受人力资源管理实践系统和人力资本存量的影响。企业只有致力于这三个方面的持续创建和努力，才能获得持续竞争优势。

1.4.2　战略人力资源管理的理论模型

20世纪90年代早期，学术界已提出不同的战略人力资源管理理论模型。

1.资源基础理论模型

该理论依据企业的资源和能力是异质的观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须具备4个方面的特征：价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性。战略人力资源基础理论把人力资源管理和战略理论结合起来，从一个新视角证明了战略性人力资源的价值。Wright（1992）通过证明人力资源符合上述四个特征，从而推导出人力资源管理对建立企业持续竞争优势所起的重要作用。①价值性：人力资源的价值性表现在高素质人员队伍往往是企业利润的直接来源。②稀缺性：企业人力资源的稀缺性主要表现在知识型员工超出市场平均水平的智力与能力。③难以模仿性：人力资源的难以模仿性主要是由于人力资源形成的路径依赖性造成的。④不可替代性：人力资源由于劳动者和劳动力的不可分性，并且只有当人力资源与物质资本相结合时才能形成生产力，因此难以替代。企业资源基础理论提出后受到了广泛重视，成为战略人力资源管理的基础性理论。但是，该理论只是提出了一种理念和界定，没有具体探讨在实践中如何实现人的“战略资产”地位，人力资本应该如何激励才能最大化地创造价值等问题。

2.战略管理过程理论模型

战略人力资源管理提出“战略整合”是从战略实施过程中人力资源管理的支持作用及人力资源各项独立职能（如招聘、培训、薪酬、劳工关系等）如何与战略整合进行研究的。主要包括：①纵向整合，即人力资源管理与组织战略的整合；②横向整合，即人力资源管理实践各项职能之间的整合。前者认为竞争战略与人力资源战略应该互为投入/产出关系：竞争战略提出企业所需要的员工数量、技能、能力等，从而要求人力资源战略必须支持战略形式；而组织实际拥有的或可获得人力资源性质，决定企业能够采用的战略类型。后者不仅揭示了战略性人力资源的纵向整合，更重要的是还揭示了人力资源各项活动之间及不同业务领域的人力资源实践之间复杂的横向整合关系。

3.战略一致性与战略灵活性模型

Wright和Snell于1998年提出了战略人力资源管理一致性和灵活性模型。在这一模型中，战略一致性存在于个人、群体和组织各个层次中，是企业“某部分的需要、要求、目标、任务、结构与另外一部分相一致的程度”；而灵活性是企业“回应动态竞争环境的各种需求的能力”。灵活性与一致性是相互独立存在的，而且二者对提高企业绩效都是至关重要的，但又是互动的。该模型认为战略人力资源的灵活性一方面是基于企业具有员工技能与行为的多种组合，从而使得企业在竞争性环境中追求不同的战略选择；另一方面是基于企业必需的，用来确认、开发与促进这些技能与行为的人力资源管理实施，从而使企业能够快速地进行战略调整。一致性与灵活性模型综合了之前的战略人力资源管理的内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大的贡献。(www.xing528.com)

1.4.3　战略人力资源管理与组织绩效

前面将战略人力资源管理定义为：为了提高组织绩效而将人力资源职能同组织的战略目标联系起来的过程。因此，确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是需要解决的首要问题，研究者们对此投入了极大的兴趣和热情，许多公司的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。

1.Pfeffer的16种人力资源管理实践

对人力资源管理实践与组织绩效关系的研究绝大多数都来自于西方。最突出的代表之一是美国斯坦福大学教授Pfeffer，他在其1994年所著的《经由人员获得的竞争优势》（Competitive Advantage through People）一书中，列举了经过文献研究和实际调查所得到的能够提升企业竞争优势的16种人力资源管理实践活动，即：就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等都是有效的，都能提高企业的生产效率和绩效水平。甚至提出了一种“最佳人力资源管理实践”的方法，指出某些人力资源管理实践是全球有效的，并不需要考虑各个地方文化和制度背景的不同。

2.Huselid的四大类人力资源管理实践

为了深入研究人力资源管理实践与组织绩效之间的关系问题，Huselid（1995）的突破性研究证明：作为高绩效工作系统，一部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关。这些人力资源实践大致可分为四大类：第一，旨在吸引员工和开发员工潜质的技能发展类实践，如严格选拔制度、内部提拔、技能多元化、跨职能培训和工作轮换等；第二，旨在诱发高积极性的员工激励类实践，如就业安全、员工满意度调查、基于贡献的报酬制度、多样化的薪酬制度、工作的多样化和丰富化等；第三，旨在发挥员工影响和作用的授权和参与类实践，如工作团队、员工参与、合理化建议、问题解决小组等；第四，与正式人力资源系统有关的工作组织与沟通类实践，如信息共享、申诉机制、沟通机制、工会制度等。

3.人力资源价值链模型

战略人力资源管理研究基于更严谨的试验提出了人力资源的价值链理论。所谓人力资源价值链（HR Value Chain），是指一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。Dyer和Reeves（1995）在对组织绩效进行测量的方法研究和分析基础上提出了人力资源价值链模型，在该模型中，企业绩效最终由雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这4项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践。

4.人力资源管理与组织绩效的实证研究

不少学者对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究，都发现员工参与和全面质量管理的运用会导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的。它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。对钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践的研究，发现更创新的实践活动与更高的生产效率相关联。对制造型企业的研究发现，高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson（1997）总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架。他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

近年来，我国管理学界对人力资源管理实践与组织绩效关系也进行了一些实证研究。范秀成和英格玛·比约克曼（2003）对制造业外商投资企业的研究发现，企业绩效不仅同人力资源管理实践与企业战略的整合程度有关，而且同企业使用的“高绩效”人力资源管理系统之间存在积极的联系。刘善仁（2004）对中国连锁行业人力资源管理实践对公司绩效的研究表明，在高水平组别中，人力资源管理实践的不同组合对公司绩效有一定的影响。蒋春燕和赵曙明（2005）对香港企业的研究结果表明，人力资源培训、内部提升及员工参与等实践对人力资源绩效如员工保留、吸引力和士气有着最显著的影响；人力资源计划、筛选及薪酬与绩效评估挂钩等实践则更多地对企业的财务绩效产生直接的影响。卿涛和罗键（2006）通过对我国西部企业的实证研究，一方面印证了战略人力资源管理的匹配理论，即只有人力资源管理实践内外相互配合时，才能产生较高的组织绩效；另一方面，发现在同一地区和时期内，不同性质的企业导致高绩效的人力资源管理实践的组合模式是不相同的，即国有及国有控股企业和民营企业所采用的导致高绩效的人力资源管理实践组合模式存在一定的差别。中国台湾地区的黄英忠（2007）提出：人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当的获取（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），以及为此所规划、执行和统治的过程。国内学者赵曙明（2008）将人力资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理。