知识经济时代的人力资源管理策略与方法

人类在新旧世纪之交迎来的知识经济时代，将现代人力资源管理带进了一个新的阶段。知识经济是以高科技为支柱，以智力资源为主要依托的经济形态。知识经济时代引起的组织形式的巨变，知识经济时代员工所体现的不同特点都要求我们不断改变人力资源管理的策略和方法。

1.3.1　知识经济的概念

知识经济是以知识和信息的生产、分配、使用为基础，以创新的精神为主导，以人力资本的高价值运转为特征，以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。在知识经济时代，企业经济的增长从主要依赖资金资本的积累转化为主要依靠知识资本的积累，从主要依靠产品的更新转化为主要依靠知识的更新。知识资本成为人力资本优势的标志，人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。

1.3.2　知识经济时代的组织形式

知识经济引起了组织形式的巨变，Deborah Ancona（2005）用5个相互联系的特征来定义知识经济时代的新型组织：网络化、扁平化、柔性化、多样化和全球化。新型组织的特征对员工的职业角色和行为方式都提出了新的要求。比如：企业要求员工拥有知识和技能、具有高度的责任感；对更趋流动性员工的管理要求企业重新思考组织与个人的关系问题等。新型组织模式体现出以下几个特征。

1.组织网络化

在网络化组织中，个体、团队等内部子单元和环境中关键要素之间相互依赖性将加强。团队成为组织活动的基本单位而不是个人，组织与供应商、与客户、与利益相关者甚至竞争公司结成联盟或协作网络。在这种形同“虚拟化组织”的模式下，对于管理者来讲，无法依靠权力去完成其目标，他必须与其他关键人员协商以建立相互信任，各角色协同去完成任务，这改变了员工开展工作的方法和组织控制员工的策略。团队日益成为组织的基本单位，要求管理者具有作为团队领导和团队成员的技能，包括理解团队互动的动力、观察能力、诊断和处理团队问题的能力等。

2.组织扁平化

扁平化组织减少了管理层级并授权给操作层面，使决策能够深入第一线。相对于传统的多层级的组织结构来讲，扁平化组织为员工提供的晋升机会较少，升职已不是主要的激励方式。在与环境交互作用的扁平化组织中，更多的人在工作中跨越组织边界，与客户、供应商及其他利益相关者相互影响，形成了跨边界的价值链。随着合作的加深，“边界”日益模糊，这要求成员忠诚、献身于自己的组织，组织必须寻找有效的途径来协调员工对组织长期目标的责任、对组织的忠诚与跨边界协作的关系。

3.组织柔性化

由于顾客需求的多样化，劳动力资源的多元化，外部环境的复杂化，那些僵化的规则、惯例和结构早已不能适应组织的要求。柔性化组织内多以临时性组织方式出现，如项目组、特别工作组及非正式的工作团队。这些组织的活动不影响个人的正式职位或正式的组织结构，而是根据客户多样化和不定时的需要，迅速重新配置人力资源和物质资源来解决问题。在柔性化组织中，员工的工作行为特点不是循规蹈矩而是处理不确定性事件、团队合作与互补。不断学习，提升创新能力和相应变化的能力是关键。

4.组织多样化

网络化组织、扁平化组织、柔性化组织在满足劳动力的日益多样化、创新和解决问题的思路和方法的多样化，以及经营环境的不可预见和不规则性的时候，其组织必然是多样化的。多样化组织需要适应多样化的观点、方法、职业路径、激励机制及组织内的人和政策，并且对多样化的顾客和利益相关者做出快速反应。多样性组织中，员工的行为特征表现为自觉地、主动地对多样化的重视、认同与容忍。理解别人对事物的看法，学会倾听，懂得换位思考。

5.组织全球化

经济全球化使组织的发展空间由单一地域扩展到跨地域，由国内扩展到国际、全球。跨国经营的特点是在不同国家经营是相对独立的，相互的依赖性不强，而全球化则意味着跨边界的相互作用。全球化组织更促进了组织向网络化、多样化和虚拟化的方向发展，带来了工作模式的变化，远程办公工作模式、旅馆办公工作模式、链系办公工作模式、在家办公工作模式、完全流动办公工作模式、时间弹性化工作模式等将会越来越流行和普遍。全球化组织不仅要求员工具有跨文化交流的技能，更重要的是，要求员工要有自觉性、忠诚度、热爱、事业心、对组织愿景、战略、目标的认同等。

1.3.3　知识经济时代的员工特点

德鲁克在《巨变时代的管理》一书中指出，在知识经济时代，企业出现了一个新的工作群体，叫“知识工作者”。这些知识工作者或知识员工在工作中表现出以下几个突出的特点。

1.流动性(www.xing528.com)

知识员工忠诚于他的职业甚于他所服务的企业。知识型员工大都清醒地知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度起决定性的作用，他们对专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。他们一旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时，就会跳离原公司。具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源，不再是依附于企业，知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位，双方之间由传统的雇佣关系演变为基于知识传播、应用和创新的合作关系。知识员工服务于一家企业不再是他们的“需要”而是他们的一种选择，即选择一家有利于发挥他们专业知识的企业工作。只有在共同价值观的基础下，将组织的发展规划同个人职业发展紧密联合起来，才能有效地提高他们对组织的忠诚度。

2.不确定性

知识员工之所以流动性大，与他们工作环境的不确定性有关，选择上的主动性，会导致变换更好的工作环境，或身兼数职。这就使知识员工实际上很少依赖管理层领导，相反地，如果员工之间存在技术上的互补的话，反而会让知识员工产生一种依赖感，因为知识工作很少可以一个人独立完成，而他们互相交流的过程可以产生协同作用。知识员工的工作模式发生改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队，相应地，企业由过去对员工的点的定位，过渡到现在的区域定位。人在企业中的位置也由点定位到区域定位，即角色定位。知识员工团队中，领导与被领导的界限模糊了，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。

3.自主创新性

知识型员工具有自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，他们容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。创新是知识型员工工作的最重要特征，知识员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工所从事的不是简单的重复性工作，而是在复杂多变的环境下依靠自己的知识、经验和灵感进行的挑战性工作，他们要应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

4.复杂性

复杂性主要是指劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。最后，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。

1.3.4　知识经济时代的人力资源管理

由于知识经济带来的企业组织形式的巨变及知识员工的工作特征，也给人力资源管理带来了新的内容和新的挑战，在知识经济时代人力资源管理应重点关注以下几方面的内容。

1.心理契约管理

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩于20世纪60年代提出的一个名词。在施恩看来，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在一种没有明文规定的期望”。它包括两部分内容：一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历后，与所在企业形成的情感上的契约关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。企业能清楚员工的发展期望，并尽量提供条件满足其期望；而每一位员工也相信企业能实现他们的愿望，并为企业的发展全力以赴。由此可见，心理契约不同于企业与员工之间的经济契约，经济契约是公开的、具有明确法律和规则效力的显性契约，而心理契约是存在于企业与员工之间的隐性契约，其核心在于员工的满意度。心理契约本是社会心理学的概念，被组织行为学者借用和移植过来，研究组织中复杂而微妙的人际关系，特别是上下级间的关系，成为一件具有敏锐而深刻洞察力和剖析力的工具。心理契约的内容是双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。这些期望未形成文字记录在案，甚至都没有在口头上表露出来，只是默默地埋藏在各自心里，留待双方去细心观察、琢磨和领悟。心理契约所形成的员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系，员工在经过一系列投入、回报循环构成的与所在企业形成的情感上的契约关系，体现出的员工对组织的依赖感和忠诚度都可能激发出员工的角色外行为，如持续的工作热情和额外的付出、自觉地从事本职工作以外的任务活动、帮助他人并与他人合作、遵从和严格执行组织的规则和程序以及支持和维护组织的目标等行为。

2.组织承诺管理

组织承诺（organizational commitment）是个人对组织的一种态度或肯定性的内心倾向，是个人对组织的感情上的依赖和参与该组织的程度。组织承诺被定义为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望，愿意做出较多的努力来代表组织及对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。Meyer和Allen（1991）提出了组织承诺的三成分模型，即：①情感承诺，员工对组织的情感依恋、认同感和卷入程度；②留任承诺，基于相关员工离开组织带来的损失的一种承诺；③规范承诺，员工感到有责任留在组织中。由此可见，组织承诺是员工与组织之间相互联结的纽带。组织承诺对员工工作绩效的影响表现在员工离职率的高低、对工作投入的多少以及是否积极参与组织的各项工作。从绩效管理的角度研究组织承诺应重点注意以下两个方面。①组织应努力提升员工的组织承诺感。组织应该增强组织的公平性、可依赖性、对员工的支持度，提升员工的工作满意度，如使工作更具挑战性、工作内容更加丰富化等，同时，建立员工队伍稳定机制，从薪酬、晋升政策上鼓励员工保留。②关注员工对组织的情感依赖、忠诚、认同等产生的远期绩效。绩效考评应将任务绩效和周边绩效结合起来，短期绩效和长期绩效结合起来，财务指标和学习成长指标结合起来。

3.组织公民行为管理

近年来兴起的组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）的研究，进一步拓展了绩效的概念，为新型组织模式下的绩效管理带来了新的启示。Smith、Organ和Near（1983）认为组织公民行为是没有被组织的正式奖励制度规定的，是自发的、不成文的，但是这种行为对组织的功能有催化、促进作用。近年来学者们对组织公民行为做了如下概括。①利他行为。指帮助他人的行为，包括自愿帮助他人处理或防止工作中出现的问题，还细分为利他、调解和鼓励他人等子纬度。②尽职行为。指组织成员在执行组织任务、完成职务工作时表现出的比要求还要好的行为，如：利用工作时间工作、严格执行组织规章制度等行为。③运动员精神。指对工作不抱怨、精益求精、团队精神。④组织忠诚。包括忠诚地拥护组织，认可、支持和维护组织目标，自觉宣传组织，在不利条件下仍对组织保持高承诺。⑤组织遵从。指员工对组织规则的接受和内在化，无论是有无领导者和同事注意到他们，都会自觉遵从，其行为不会有变化。⑥公民美德。指员工参与组织的政治活动，发表对组织的改进意见，关心和维护组织利益。任何组织的设计都不可能尽善尽美，尤其是新型组织模式更难规范工作行为，仅仅依靠员工的角色内行为难以达到组织目标，必须依赖员工的角色外行为去促进组织目标的更好一致。

4.人力资源外包管理

人力资源外包是知识经济条件下产生的虚拟人力资源管理中的一种形式，指依据双方签订的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给服务商进行管理的活动。服务商按照合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。企业之所以选择人力资源外包，是基于服务质量和成本方面的考虑，包括以下几方面。①企业的人力资源管理人员的知识、技能和素质达不到所进行的人力资源管理活动所需具备的各种资格要求，如设计一个有效的培训和考核体系、进行员工的有效测评和职业生涯设计等。②所进行的人力资源管理活动，由企业人力资源管理者实施的成本可能太高，因为一方面各种专门的人力资源管理咨询机构中有足够的人力资源专家来实施，另一方面他们具有实施相关管理活动的成功经验和失败教训，因此，他们的各种管理活动成功的机会要比企业内部员工实施的机会大几倍，如人员测评、各种人力资源制度和政策的建立和实施。③企业从来没有进行过相关的各种人力资源管理活动，这些活动要进行外包。如新型产业部门的员工的招聘和职业生涯设计等。④根据降低人力资源成本的需要，精简企业的人力资源部门，使得人力资源部不可能自己去做所有的工作，因为人力资源人员要进行战略性的人力资源规划和设计、提供相应的各种产品和服务，因此，许多低附加值的人力资源工作要进行外包。在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，比如遵守劳动法规和政府规章及技术手段变化方面的风险或难以预料的情况，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。这对于生存在人力资源管理愈加法制化和信息技术高度发达的知识经济时代的企业来说，具有非常现实的意义。