人力资源管理的基本问题及其重要性

1.2.1　管理及相关问题

作为管理的一个构成部分，人力资源管理属于管理这个大范畴，所以也需要遵循管理的一般原则和规律。因此，按照逻辑的思维顺序，在学习人力资源管理之前，有必要先了解和认识管理的一些基本问题。

1.管理的含义

在人类所从事的各项活动中，管理是其中最重要的活动之一。自科学管理理论出现以来，对管理含义的解释就从来没有停止过，不同的管理学派从各自的观点和角度出发对管理的含义给出了不同的解释。例如：

科学管理理论的创始人，被称为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒认为管理就是“确切地知道你要别人干些什么，并注意用最好、最经济的方法去干”。

管理过程学派把管理看作一个过程，认为管理就是通过计划、组织、指挥和控制等因素来协调有关资源以达到组织既定的目标。其代表人物哈罗德·孔茨给管理所下的定义是：管理就是设计和维护一种良好的环境，使人们能在集体内一道工作，以求有效地完成既定的目标。

以赫伯特·西蒙为代表的决策理论学派则认为，管理就是决策。该学派非常重视决策的作用，强调决策要贯穿于管理的全过程和所有方面。

系统管理学派以系统论为基础，认为管理就是用系统的观点对组织或企业进行系统分析、系统管理的过程。该学派指出，要进行成功有效的管理，就要对组织或企业系统的基本问题进行系统的分析，找出关键所在。

数量管理学派认为，管理就是利用数学模型和程序系统来表示管理的计划、组织、控制、决策等职能活动的合乎逻辑的过程，做出最优的解答，以达到企业的目标。

而以彼得·德鲁克等人为代表的经验主义学派认为，管理是对人进行管理的技巧，是努力把一个团队或组织朝着某个共同的目标引导、领导和控制。

综合各种管理学派的观点，我们可以得出管理的一般含义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程（如图1-1所示）。

图1-1　管理活动示意图

由示意图可以看出，管理活动包括以下五个要点。

（1）管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约。例如，企业的生产经营活动要遵守国家的法律和政策、要满足顾客的要求和需要等，这些是外部环境的影响。此外，它还要考虑组织内部人员状况、技术水平、信息程度以及资金状况等，这些是内部环境的影响。组织内外部环境对管理活动有时候可以起到正确的引导、维持和促进的作用，有时候也会起到约束、限制的作用。面对复杂的内外部环境，成功的企业组织都会根据现实环境的许可，制定出相应的灵活多样的管理措施；当环境限制了企业进一步的成长、发展时，往往又能够冲破环境的束缚，创新管理措施，找到新的发展路径。

（2）管理的对象是组织所拥有的各种资源，包括有形的资源，例如人力资源、资金资源、物质资源等，也包括无形的资源，例如信息资源、技术资源、文化资源以及时间资源等。资源既是管理的对象，也是管理活动进行的基础。现代企业组织都会把不断获取各种各样的资源作为促进自身不断成长、不断发展的重要手段和重要目标之一。如果失去了资源，或者当资源出现缺陷的时候，企业组织的生存、发展就会受到冲击、受到威胁。

（3）管理过程是由一系列相关职能组成的，这些职能包括计划、组织、领导、控制等。管理职能是管理者进行管理活动的方法和手段，也是管理活动区别于一般作业活动的标志。管理过程中的每一项职能，都关系到企业组织的发展，关系到企业组织目标的实现；通过一系列的管理职能，企业组织的各种资源就会得到充分、有效的发挥，最终实现组织目标。

（4）管理要实现既定的组织目标，要为组织目标的实现服务，因此管理是一个有目的、有意识的活动过程。如果没有明确的目标指导，管理就会迷失方向，变得杂乱无章，最终不仅变得毫无意义，甚至会给企业组织带来破坏性的结果。组织的目标并不是静止的，而往往是灵活多变的。企业组织在不同的成长、发展时期所制定的目标应该是有所不同的，在组织的某一成长、发展时期所制定的目标也往往呈现出多层次、多方面的特点。因此制定组织目标时，要有灵活性。

（5）管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。因为组织的资源是有限的，管理者必须考虑如何通过各种手段和方式以最少的资源投入来实现最大的产出，最终实现组织既定的目标，如果管理不仅不能给组织带来资源的优化组合和最佳利用，反而扰乱组织的资源秩序，或者最终造成组织资源的浪费，那么这样的管理活动可以说是不成功的，是属于无效的管理。如何做到管理的有效性，是每一个管理者必须考虑的问题。

2.管理活动中的效率和效果

在评价一项管理活动所取得的成绩，或者说衡量一项管理活动所达成的目标结果时，往往会涉及两个因素：效率和效果。对于企业的每一项管理活动来说，应该既要追求提高管理的效率，又要不断促进管理的效果。

效率（efficiency）表明的是投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料、时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务的输出量，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。效率、投入和产出的关系可用下式表示：

由上式能够看出，效率的提高主要有三种方式：一是投入不变的条件下提高产出；二是产出不变的条件下减少投入；三是提高产出的同时减少投入。效率越高，表示资源的利用程度越高。而在提高效率的过程中，管理的作用是不可忽视的。

效果（effect）则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现了或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。

可以看出，效率和效果关注的侧重点是不同的，效果涉及管理活动的结果，或者说达成和实现组织的目标，即评价管理活动是否“做正确的事”（do the right things），而效率则涉及管理活动的方式或者说管理活动的方向，即评价管理活动是否“正确地做事”（do the things right），效率、效果和组织目标之间的关系可以用图1-2表示。从图1-2可以看出，一项管理活动只有在达到了管理效果的同时，又提高了管理效率，才能算是对企业组织目标起到积极的促进作用，此时我们说该项管理活动是有效的管理活动。

图1-2　效率、效果和组织目标的关系

3.管理的职能

管理的职能就是它所要承担或履行的一系列活动，最早系统地提出管理职能的是亨利·法约尔，1916年，他在《工业管理和一般管理》一书中将管理分为计划、组织、指挥、协调和控制五项职能，此后管理学家们对管理的职能提出了各种不同的看法。

目前国内对管理职能通行的划分方法是四大职能：计划、组织、领导、控制，见图1-3。计划是指对组织的目标和达成目标的方式、途径做出决策和选择；组织是指管理者根据计划对组织拥有的各种资源进行合理的安排，以实现最佳的组合；领导是指对下属人员进行指导，激励他们的工作热情，协调他们之间的关系；控制是指对工作活动进行监控，发现并及时纠正偏差，以保证目标的实现。需要强调的是，这四项职能是相互联系、相互依赖的，并不是截然分开的。因为在管理活动中，管理者面对的实际情况通常是复杂多变的，要清晰地界定计划、组织、领导和控制的起点和终点，几乎是不可能的。在实际中，我们会发现当管理者在履行他们的职能时，通常会同时做一些计划工作、一些组织工作、一些领导工作，以及一些控制工作，而且这些管理工作并非严格遵循计划、组织、领导、控制的顺序进行。

图1-3　管理的基本职能

1.2.2　人力资源管理的基本问题

1.人力资源管理的含义

人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特·巴克出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派，从不同的侧面对人力资源管理的概念进行了阐释，综合起来，可以将这些概念归纳为四类。

（1）第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标，例如：

①人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动（Mondy&Noe，1996）。

②人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源有效运用，以达成组织的目标（Schuler，1987）。

③人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。

（2）第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程，例如：

①人力资源管理是实现组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标（Sherman，1992）。

②人力资源管理，指对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。

（3）第三类主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等，例如：

①人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实践活动。

②人力资源管理包括影响公司和员工之间关系的所有管理决策和行为（Beer&Specktor，1984）

③人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

④人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力资源这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

（4）第四类则是从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持这种观点的人占的比重比较大，例如：

①人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

②人力资源管理是指运用科学方法协调人与事的关系、处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

③人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。

应当说，从综合的角度出发来解释人力资源管理的含义更有助于揭示它的含义。我们认为，人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。

正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人事管理的很多职能人力资源管理依然要履行；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度明显不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理，两者的区别可用表1-1概括。

表1-1　人力资源管理和人事管理的区别

从理论界最新的研究来看，一些学者提出了人力资本管理的概念，认为人力资源管理应当朝人力资本管理的方向继续发展。这种名称上的变化代表了管理理念的重大变革，就是说要从资本而不是资源的角度出发来对人的体力和智力进行管理。

2.人力资源管理的功能

在国内的学者和著作中，提及人力资源管理功能的并不是很多，例如：余凯成（1997）认为，人力资源管理的功能主要有五个：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发，而相当一部分人则将人力资源管理的功能和职能混为一谈。这里需要强调指出，尽管人力资源管理的功能和职能在形式上可能有些相似，但两者在本质上是不同的，人力资源管理的功能指它自身应该具备或者发挥的作用，而按照前面对管理职能的解释，人力资源管理的职能则是指它所要承担或履行的一系列活动，人力资源管理的功能是通过它的职能来实现的。确切地说，人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用，这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性，反映了人力资源管理自身的属性。

我们认为，人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发、激励（见图1-4）。

图1-4　人力资源管理的功能

吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业；维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能；激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

就这四项功能之间的相互关系而言，吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，不将人员吸引到企业中来，其他功能就失去了发挥作用的对象；激励功能是核心，它是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工“心有余而力不足”；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久。

在企业的实践过程中，人力资源管理的这四项功能通常被概括为“选、育、用、留”四个字。这里，“选”就相当于吸纳功能，要为企业挑选出合格的人力资源；“育”就相当于开发功能，要不断地培育员工，使其工作能力不断提高；“用”就相当于激励功能，要最大限度地使用现有的人力资源，为企业的价值创造做出贡献；“留”就相当于维持功能，要采用各种办法将优秀的人力资源保留在企业中。

3.人力资源管理的目标

人力资源管理应当达到或实现什么样的目标呢？国内外学者给出了许多概括和说明。美国学者提出了四大目标：第一，保证适时雇用到组织所需要的员工；第二，最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务组织目标，也确保员工的发展；第三，留住那些通过自己的工作有效地帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；第四，确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。

阿姆斯特朗（1992）认为人力资源管理应实现以下十个目标：（1）通过公司最有价值的资源——员工来实现公司的目标；（2）使人们把促成组织的成功当作自己的义务；（3）建立具有连贯性的人事方针和制度；（4）努力寻求人力资源管理方针和企业目标之间的统一；（5）当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；（6）创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风；（7）创造灵活的组织体系，帮助公司实现竞争环境下的具体目标；（8）提高员工个人在决定上班时间和职能分工方面的灵活性；（9）提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供支持；（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

萧鸣政（2001）则将人力资源管理的目标归纳为三点：（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护和激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升和扩充。

张德也认为人力资源管理的目标有三点：（1）取得最大的使用价值；（2）发挥最大的主观能动性；（3）培养全面发展的人。

《华为公司基本法》对人力资源管理的目的是这样概括的：“人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。”

我们认为，对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标这两个层次来进行理解。人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。需要指出的是，虽然不同的企业，其整体目标的内容可能有所不同，但最基本的目标都是一样的，那就是要创造价值以满足相关利益群体的需要。在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量；（2）为价值创造营造良好的人力资源环境；（3）保证员工价值评价的准确有效；（4）实现员工价值分配的公平合理。

人力资源管理的最终目标和具体目标可以用图1-5加以表示。

图1-5　人力资源管理的最终目标和具体目标

人力资源管理的具体目标与企业价值链的运作是密切相关的，价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整体价值的形成，人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持，如图1-6所示。

图1-6　人力资源管理的具体目标和企业价值链

在整个价值链中，价值源泉是源头和基础，只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。人力资源是价值创造不可或缺的资源，因此，为了保证价值创造的正常进行，企业必须要拥有满足一定数量和质量要求的人力资源，否则企业的价值创造就无法实现，这就是人力资源管理的第一个具体目标——保证价值源泉中人力资源的数量和质量，这一目标需要借助人力资源规划和招聘录用等职能活动来实现。

在价值链中，价值创造是最关键的环节，只有通过这一环节，价值才能够被创造出来，而价值创造并不会自动发生，它需要以人力资源为中心来整合和运用其他资源，因此必须要营建出良好的人力资源环境，以实现价值创造，这就是人力资源管理的第二个具体目标——为价值创造营建良好的人力资源环境，这一目标需要借助职位分析和设计、员工调配、培训与开发、员工激励等职能活动来实现。

为了进行价值分配，就必须对价值创造主体在价值创造过程中所做的贡献做出准确的评价，这就是人力资源管理的第三个具体目标——保证员工价值评价的准确有效，这一目标需要借助绩效管理等职能活动来实现。

价值分配是价值链运作的目的，只有通过价值分配，企业各相关利益群体的需要才能得到满足，从价值创造主体的角度来看，只有他们得到了公平合理的价值分配，价值创造才有可能继续发生，这就是人力资源管理的第四个具体目标——实现员工价值分配的公平合理，这一目标需要借助薪酬管理等职能活动来实现。

总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效地开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。

4.人力资源管理的基本职能及其关系(www.xing528.com)

（1）人力资源管理的基本职能。

人力资源管理的功能和目标是通过它所承担的各项职能和从事的各项活动来实现的，对于人力资源管理的职能和活动，国内外学者存在各种不同的观点。

美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management，SHRM）将人力资源管理职能的划分为六种：①人力资源规划、招募和甄选；②人力资源开发；③薪酬和福利；④安全和健康；⑤员工和劳动关系；⑥人力资源研究。这六种职能的每一种都是由一系列活动组成的，见表1-2。

表1-2　人力资源管理职能所包括的活动

美国培训和开发协会（American Society for Training and Development，ASTD）将人力资源管理职能的划分为九种：①组织和工作设计；②人力资源规划；③人员甄选和安排；④人事研究与信息系统；⑤薪酬和福利；⑥员工帮助；⑦工会/劳动关系；⑧培训与开发；⑨组织开发。具体内容见表1-3。

表1-3　人力资源管理职能及其重点

国内学者对人力资源管理的职能也进行了不同的划分，例如：

萧鸣政（2001）将人力资源管理的职能划分为六种：①人力资源的规划；②职位分析和人员分析；③人员配置；④招聘录用；⑤人员维护，包括绩效考核、奖惩、薪酬、福利等内容；⑥人员开发。

郑晓明（2005）总结出人力资源管理的五项基本职能：①获取；②整合；③保持和激励；④控制和调整；⑤开发。

刘昕（2014）将人力资源管理的职能归纳为7个方面：①组织结构与职位分析；②人力资源规划与招募；③员工甄选；④培训与开发；⑤绩效管理；⑥薪酬福利；⑦员工关系管理。

彭剑锋（2014）将人力资源管理的职能归纳为10个方面：①人力资源战略规划；②职位管理系统构建与应用；③胜任力系统构建与应用；④招募与配置；⑤绩效管理；⑥薪酬管理；⑦培训与开发；⑧再配置与退出；⑨员工关系管理；⑩知识与信息管理。

综合考察各种划分方法可以发现，它们之间存在一些共同之处，这些共同的职能就是人力资源管理应当承担的基本职能，我们将其概括为以下八个方面。

①人力资源规划。这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制订出平衡供需的计划等。

②职位分析与胜任素质模型。职位分析包括两部分活动：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定出各职位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力、工作态度等。职位分析的结果一般体现为职位说明书。胜任素质是与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。胜任素质模型是指为完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。胜任素质模型是通过职位分析得到的职位规范的重要补充。

③员工招聘。这一职能其实包括招募、甄选与录用三部分。招募是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

④绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制订绩效计划、进行绩效考核、实施绩效沟通等活动。

⑤薪酬管理。这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准，进行薪酬的测算和发放等。

⑥培训与开发。包括建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。

⑦职业生涯规划和管理。职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制订的行动计划和行动方案。职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。

⑧员工关系。就是企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。

（2）人力资源管理基本职能之间的关系。

对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点来看待，它们之间并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统，如图1-7所示。

图1-7　人力资源管理职能的关系图

在这个职能系统中，职位分析与胜任素质模型是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这些正是职位分析与胜任素质模型的结果；预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明书中的内容。进行员工招聘时，发布的招聘信息可以说就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标可以说完全是根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容。在培训与开发过程中，培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型为依据，简单地说，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。

再来看一下绩效管理，该职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，而这些都属于绩效考核的内容。人员招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。录用甄选和绩效管理之间则存在着一种互动的关系，一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，另一方面甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。前面已经提到，将员工的现实情况和职位说明书的要求进行比较后就可以确定出培训的内容，那么员工的现实情况又如何得到呢？这就要借助绩效考核了，因此培训与开发和绩效管理之间存在一定的关系。此外，培训与开发对提高员工绩效也是有帮助的。目前，大部分企业在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和浮动工资两部分，固定工资主要依据工资等级来支付，浮动工资则与员工的绩效水平相联系，因此绩效考核的结果会对员工的工资产生重要的影响，这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理，建立起一种融洽的氛围，将有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。

人力资源管理的其他职能之间同样也存在着密切的关系，录用甄选要在招聘的基础上进行，没有人来应聘就无法进行甄选；而招聘计划的制订则要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果；培训与开发也要受到甄选结果的影响，如果甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，那么对新员工培训的任务就要加重；相反，新员工的培训任务就比较轻。员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训与开发、薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。培训与开发和薪酬管理之间也有关系，员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，而培训就属于其中的一种重要形式，因此从广义上来讲，培训与开发构成了薪酬的一个组成部分。

5.人力资源管理的地位和作用

（1）人力资源管理的地位。

所谓人力资源管理的地位，是指它在整个企业管理中的位置。对于这个问题，目前存在一些错误的认识和看法，归纳起来主要有两种：一种是夸大它的地位，认为人力资源管理就是企业管理的全部，解决了人力资源管理的问题就意味着解决了企业管理的全部问题；另一种是贬低它的地位，认为人力资源管理根本就不是企业管理的内容，在企业的管理过程中发挥不了什么作用。

要想正确地认识人力资源管理的地位，按照逻辑的思维顺序，首先就要搞清楚人力资源管理和企业管理之间的关系。企业管理，简单地说就是对企业投入和拥有的资源进行有效的管理，实现企业既定目标的过程；而企业投入和拥有的资源是由不同的种类构成的，例如资金资源、物质资源、技术资源、人力资源、客户资源等，因此企业管理也就包括对这些不同资源的管理。从这个意义上讲，人力资源管理和企业管理之间是一种部分与整体的关系，如图1-8所示。

图1-8　人力资源管理和企业管理的关系图

在这个前提下，对于人力资源管理的地位，正确的认识应当是辩证的：一方面，要承认人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分；另一方面，也要承认人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。

第一个方面的观点是很容易理解的，我们知道，企业中各项工作的实施都必须依靠人力资源，没有人力资源的投入，企业就无法正常运转。此外，由于人力资源的可变性，它还会影响各项工作实施的效果，而人力资源管理正是要有效地解决上述问题，为企业的发展提供有力的支持，因此它在整个企业管理中居于重要的地位。

这个观点，西方学者其实很早就已经有所论述了。在德鲁克提出“人力资源”概念的四年之后，即1958年，怀特·巴克出版了《人力资源职能》一书，在这部著作中，巴克指出人力资源管理的职能同其他管理职能如生产管理、营销管理、财务管理等一样，对企业的成功来说是至关重要的；还详细地阐述了人力资源管理是如何成为一般管理的一部分的，并提出了人力资源管理的一些原则。遗憾的是，巴克的观点并没有引起人们的重视。

至于第二个方面的观点，也不难理解。虽然人力资源管理可以决定企业能否正常地运转，可以影响企业前进的速度，但是企业管理中还有很多问题是人力资源管理解决不了的，例如企业的发展战略问题、企业的营销策略问题等，因此，人力资源管理并不是万能的。

（2）人力资源管理的作用。

关于人力资源管理的作用，不同的人有不同的看法，但从根本上来说，它集中体现在与企业绩效和企业战略的关系上。

①人力资源管理和企业绩效。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效，这是人力资源管理的一个重要作用。

米切尔·谢帕克等人（2000）曾提出了一个人力资源管理和组织绩效关系的模型，如图1-9所示。

图1-9　人力资源管理与企业绩效的关系模型

（资料来源：赵曙明，《人力资源管理研究》，48页，北京：中国人民大学出版社，2001）

他们认为，企业绩效的实现和提高有赖于人力资源管理的实践活动，但是人力资源管理不能单独对企业绩效产生作用，它必须和企业的环境、企业的经营战略以及人力资源管理的支持这三个变量相互配合才能发挥作用。这一论述也印证了前面对人力资源管理地位所做的判断。

此外，我们还可以从另外一个角度来分析人力资源管理和企业绩效之间的关系，如图1-10所示。

图1-10　人力资源管理和企业绩效的关系图

首先应当明确，企业绩效的实现依赖于顾客的忠诚，没有顾客来购买企业的产品和服务，企业就无法生存和发展，自然也就无法实现自己的绩效。随着生产力水平的不断提高，产品日益丰富，顾客的选择更加多样化，赢得顾客的忠诚对企业来说也变得更加重要。要赢得顾客的忠诚，就必须使顾客满意。而顾客之所以会满意，在很大程度上是因为企业能够为顾客创造价值，也就是为顾客提供优异的产品与服务。实现这一点就要依赖于员工的工作，没有员工的工作，企业就无法生产出产品和服务；而没有员工高质量的工作，企业就无法形成高质量的产品和服务，没有这些，企业就无法满足顾客的需求，也就无法使顾客的满意。这一点在服务性的行业中体现得更加明显，这些企业向顾客提供的大多是一些服务，这就需要员工直接面对顾客，因此员工的工作会直接影响到顾客的满意度。那么，员工工作的生产率又受什么因素影响呢？主要是他们的工作满意度，员工的工作满意度会直接影响他们的工作，当工作满意度高时，他们就会更加投入地工作；否则，人力资源的作用就不会完全得到发挥。而员工的满意度又取决于他们的需求是否得到满足，以及个人价值是否得到实现。这在很大程度上依赖于企业提供的人力资源服务，例如公正的绩效考核、具有竞争力的薪酬待遇、有效的培训与开发、良好的员工关系等。因此，企业的人力资源管理体系与企业绩效之间存在密切的关系，人力资源管理的有效实施将有助于实现和提升企业的绩效。

②人力资源管理与企业战略。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于企业战略的实现，人力资源管理的这一作用目前受到了更多的重视。

战略的实施需要企业各方面资源的共同支持，人力资源自然也在其中，因此人力资源管理的有效进行将有助于企业战略的实现，它们之间的关系可用图1-11表示。

图1-11　人力资源管理和企业战略的关系图

当企业战略明确了自己的发展方向之后，各种资源的准备就显得十分重要，没有资源的有效准备，战略的实现无疑是空中楼阁。在资源的准备中，人力资源是很重要的一个方面。一般来说，人力资源的准备可以通过两种途径来实现，一种是从外部招聘，另一种就是内部培养，而这两种途径都是人力资源管理的实践活动。根据企业的战略目标，首先要通过人力资源规划对未来的人力资源需求做出预测，然后再依据这种预测通过招聘录用或者培训与开发来进行人力资源的储备，从而为战略的实现奠定坚实的人力资源基础。例如，如果企业的战略定位为通过兼并收购来扩大经营规模，那么它就要借助人力资源规划，通过招聘录用或者培训与开发等手段来储备兼并收购方面的人才，否则，企业战略的实现就无从谈起。

企业战略的实现，资源准备只是外部条件，它还必须要得到全体员工的认同，只有员工把企业的战略目标内化为个人目标和行为准则后，企业战略的实现才具有内在动力。因此，将企业战略传递给每个员工并得到他们的认同是十分重要的，这个过程也需要人力资源管理实践的支持。可以通过培训，给员工灌输企业的战略意图，提高员工的思想认识，把员工的行为统一到战略目标上来。现代的培训理念也正朝着这个方向发展，培训内容的设计除了知识、技能以外，还有思想、观念等。此外，还可以通过绩效考核和奖励等方式来传达企业的战略意图，这也是绩效管理和薪酬管理理念的一个发展方向。例如，企业的战略如果是通过服务来获取竞争优势，那么它就可以在员工的绩效考核指标中加重对服务的考核，以此来引起员工的重视；它还可以加大对优质服务的奖励，这样也可以引导员工的行为，传递自己的战略思想。

1.2.3　人力资源管理的产生与发展

1.人力资源管理在西方的产生与发展

对人力资源管理在西方的产生与发展，不同的学者划分出了不同的阶段。结合不同学者的划分方法，我们认为可以将人力资源管理在西方的产生与发展划分为六个阶段。

（1）萌芽阶段。

人力资源管理的前身被称为人事管理，人事管理的出现是伴随着18世纪后期工业革命而产生的。工业革命有三大特征，即机械设备的发展；人与机器的联系；需要雇用大量人员的工厂的建立。这场革命导致了两个现象：一是劳动专业化的提高；二是工人生产能力的提高，工厂生产的产品剧增。“劳动分工”已成为这次革命的强有力的共同呼声。由于劳动分工思想的提出，个体劳动在工厂中消失，工人的协同劳动成为主体，因此对工人的管理问题就逐渐凸显出来。这一阶段，在工人的管理方面产生了各种朴素的管理思想，例如，在劳动分工的基础上对每个工人的工作职责进行界定；实行具有激励性的工资制度；推行职工福利制度；对工人的工作业绩进行考核等。这些管理思想基本上都以经验为主，并没有形成科学的理论，但却奠定了人力资源管理的雏形。

（2）初步建立阶段。

即科学管理时代，时间从20世纪初至1930年。科学管理思想的出现，宣告了管理时代的到来，管理从经验阶段步入科学阶段，这在管理思想发展史上有着划时代的意义。在泰勒提出科学管理思想一段时间后，企业中开始出现人事部门，该部门负责企业员工的雇用、挑选和安置工作，这些都标志着人力资源管理的初步建立。

（3）反省阶段。

即人际关系时代，大致从20世纪30年代到第二次世界大战。1924—1932年的霍桑实验引发了对科学管理思想的反思，将员工视为“经济人”的假设受到了现实的挑战。霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性，揭示了对人性的尊重、人的需要的满足、人与人的相互作用以及归属意识等对工作绩效的影响。人际关系理论开创了管理中重视人的因素的时代，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。这一理论同时也揭开了人力资源管理发展的新阶段，设置专门的培训主管、强调对员工的关心和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用，人事管理人员负责设计和实施这些方案，人事管理的职能极大丰富。

（4）发展阶段。

即行为科学时代，20世纪50—70年代。从20世纪50年代开始，人际关系的人事管理方法也逐渐受到了挑战，“快乐的员工是一个好员工”并没有得到事实的证明，组织行为学的方法逐渐兴起。组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效”，它的发展使人事管理从对个体的研究与管理扩展到了对群体和组织的整体研究和管理，人事管理也从监督制裁到人性激发、从消极惩罚到积极激励、从专制领导到民主领导、从唯我独尊到意见沟通、从权力控制到感情投资，并努力寻求人与工作的配合。“人力资源管理”逐渐成为一个流行的名词。

（5）整合阶段。

即权变管理时代，20世纪70—80年代。在这一阶段，企业的经营环境发生了巨大的变化，各种不确定因素在增加，企业管理不仅要考虑到自身的因素，还要考虑到外部各种因素的影响。在这种背景下，权变管理理论应运而生，它强调管理的方法和技术要随企业内外环境的变化而变化，应当综合运用各种管理理论而不只是某一种。在这种理论的影响下，人力资源管理也发生了深刻的变化，同样强调针对不同的情况采取不同的管理方式、实施不同的管理措施。80年代初期，美国和欧洲纷纷出现了人力资源开发和管理组织，人事部门改名为人力资源管理部，企业从强调对物的管理转向强调对人的管理。

（6）战略阶段。

即战略管理时代，20世纪80年代以后。进入80年代以后，西方经济发展过程中一个突出的现象就是兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定出明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

2.人力资源管理在我国的产生与发展

（1）古代人事管理的思想。

中国有五千年文明史，在古代文化典籍中蕴藏着丰富的人事管理思想，对有关人才的重要性、如何选拔人才、如何用好人才等方面都有精辟的论述。例如：①有关人才的重要性方面，唐太宗的名言“为政之要，唯在得人”就把“得人”看作“为政”的关键。康熙更是将人才提到治国的首要位置，认为：“政治之道，首重人才”。②有关如何选拔人才方面，汉朝的王符指出：“德不称其任，其祸必酷，能不称其位，其殃必大”，强调人员的品行和能力必须与其职位相符，否则会带来严重的后果。③有关如何用好人才方面，诸葛亮曾说：“古之善将者，养人如养己子，有难，则以身先之；有功，则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而录之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”这段话说明作为将军，如果能爱兵如子，以心换心，以情感人，满足每个士兵不同的需要，就能调动士兵的积极性，军队必将战无不胜。宋代政治家王安石指出：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短”，强调应用人之长。这些思想对于今天企业的人力资源管理者来说都具有可借鉴之处。

（2）我国近代人事管理的概况。

鸦片战争之后，中国演变为半封建半殖民地社会，这时的人事管理具有两个基本特点。一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。许多企业实行包工制度，将工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产，进行监督，发放工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些规模较大的企业学习引进了泰勒科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理，如天津东亚毛纺公司开始按照“雇用工人程序图”进行招工，同时取消学徒制，举办艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定额，实行差别计件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚力。

（3）新中国成立以来人力资源管理的发展。

新中国成立以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。

随着社会主义改造的完成，我国建立起了社会主义制度，同时也确定了计划经济的经济体制，企业是国家所有，企业员工是企业的主人。与经济体制相适应，我国实行了“统包统配”的就业制度，企业没有用人的自主权，不能自行招聘所需的人员；人员只进不出，没有形成正常的退出机制；同时在企业内部，对于工人的工作没有考核，大家干好干坏一个样，干多干少一个样；工资分配中存在严重的平均主义，与工作业绩和工作岗位没有任何关系，人事管理还停留在简单的档案管理和资料统计阶段，与现代的人力资源管理相去甚远，同时人们对“人力资源”也普遍没有任何概念可言，可以说这个时期我国根本就没有真正意义上的“人力资源管理”。

党的十一届三中全会以来，特别是改革开放以后，随着我国经济体制改革的不断深入，国有企业的劳动人事工作也在不断进步。1979年，国务院颁发了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》（以下简称《规定》），重新规定了企业人事管理的职责权限范围。《规定》指出：允许企业根据生产需要和精简、效能的原则决定自己的机构设置和人员配备；有权根据国家下达的劳动指标进行招工，进行岗前培训；有权对成绩优异、贡献突出的职工给予奖励；有权对严重违反劳动纪律的职工给予处分，直至辞退。随着这些规定的落实，企业在用人方面有了更大的空间，正常的进出渠道逐步形成；劳动人事管理制度逐渐完善，劳动定额管理、定员定编管理、技术职称评聘、岗位责任制等在企业中广泛推广；工资管理规范化，打破了分配的平均主义，增强了工资的激励作用；推行对工人的工作、业绩考核。所有这些都表明，我国企业的人事管理工作发生了巨大的变化，已经初步具备了人力资源管理的某些功能和作用。可以说，国有企业人事管理的改革，为人力资源管理在我国的发展奠定了实践基础。

1988年9月，“国际劳工组织亚洲人力资源开发网、中国人力资源开发研究中心成立暨首届学术研究会”在贵阳召开，这标志着我国人力资源管理理论研究的开始。此后，人力资源开发丛书编委会、光明日报社等单位又举行了人力资源开发理论研讨会，对人力资源管理的基本概念、基本思想进行了探讨，人力资源管理在我国开始传播。1992年，中国人民大学劳动人事学院将下属的人事管理教研室改名为人力资源管理教研室，将人事管理专业调整为人力资源管理专业，并且在1993年招收了首届人力资源管理的本科生，这在我国人力资源管理发展过程中具有里程碑的意义，标志着我国人力资源管理的发展进入了专业化的阶段。1995年以后，随着MBA教育的推广，人力资源管理在社会上逐渐得到了普及。目前，全国已有300多所高校设置了人力资源管理专业，人力资源管理的培养也从本科扩大到硕士研究生与博士研究生。所有这些，都为人力资源管理在我国的发展进行了理论和人才准备。

现在，人力资源管理在我国得到了蓬勃的发展，人力资源管理的概念深入人心，企业对人力资源管理的重视达到了前所未有的程度。但是，我们也应清醒地认识到，我国人力资源管理的发展和发达国家相比还有很大的差距，很多的理论、技术和方法还只是借鉴，没有形成自己的体系；从业人员的专业化程度不高，没有接受过系统的教育和培训，影响了人力资源管理作用的发挥；企业特别是国有企业的人力资源管理水平不高，人力资源管理的战略作用没有得到体现，等等。

目前，人力资源管理在我国的发展可以说是机遇与挑战并存，这就需要人力资源管理的理论工作者和实际工作者共同努力，积极探讨，以不断提高我国人力资源管理的理论和实践水平。