国有企业法人治理结构的完善与实践

企业生存于市场，需汇聚天时地利人和诸要素，缺一不可。其中法人治理结构则是基础的基础。企业作为一个法人，治理结构的重要性就如同自然人的四肢、躯体、头颅必须完整无缺、合适配置一般。人们平时看企业一般不会关注也较难关注其治理结构的长与短、得与失，但每每到了关键时刻，治理结构上的缺损往往就成了其致命的伤、溃堤的穴。这样的案例实在太多。

那么企业的法人治理结构包含哪些内容呢？从广义的角度来说，一切事关企业活力的要素都可纳入其中，所以有学者把员工素质、企业文化都一一列入，倒也不无道理。但一般意义上的法人治理结构主要是指那些事关企业权力、决策、监督、执行和母子公司关系的制度设计。因此，一般所说的完善企业法人治理结构，其关键或者核心是要在企业内部形成分别行使权力、决策、监督的股东会、董事会、监事会之间相互独立、相互制衡的运作体系，并在此基础上，确立和规范董事会与经理层的决策与执行关系，确立和规范母子公司的制度关系。《公司法》其实就是一部完善企业法人治理结构的法律，多年来对这部法律反反复复地修改，汇集了当今国内对企业法人治理的最新的实践、认识和理论。《公司法》可以说是企业完善法人治理结构、实现现代企业制度的宝典。

完善企业法人治理结构，谁是主要责任人呢？显然，从法人治理结构的核心内涵不难认定，完善法人治理结构的主要责任人是出资人。你对这一企业出资了，你就得为这一企业设计好制度。市场经济是法制经济，制度决定一切，也直接决定成败。完善企业的法人治理结构是出资人的权力，也是出资人的义务。

完善企业法人治理结构是所有企业共同面临的问题，但就现状而言，不同所有制企业在法人治理结构上的认知和实践还是有差距的，这差距主要来源于国企与民企的出资人有所不同，一个比较虚拟一个比较实在，表现在承担完善法人治理结构的责任上，也是一个比较虚拟一个比较实在。最经典的事例是一家国企改制前后对企业领导人员兼职的不同态度，改制前这家完全的国企，几个副总全在子公司兼职，改制后成了完全的民企，一律免去兼职。需要说明的是，改制前后的企业一把手是同一个人，无非改制前他代行的是国有出资人的权力，改制后他行使的是作为大股东的权力。这真是出资人虚与实的最好说明，也是法人治理谁是主要责任人的最好注释。

当然，完善企业法人治理结构的问题也不全在出资人的虚实，认识也至关重要。比如上海，海派文化营造了其在各方面善与国际接轨的理念，多少年下来，上海的国企领导人员鲜有在下属企业兼职的，更不要说兼职兼薪了，在市管的企业领导人员中也不允许任何人在企业持股，新提拔的人员中如已经持有股份的，也采取了冻结措施，当你脱离了市管企业干部时再恢复你的股份。而同样的情况，在有些国企中却正好相反。比如一些败落的大企业集团，班子成员几乎人人兼职一个下属企业，其中一把手甚至层层下兼直至四级五级企业，其直接后果是架空或者虚化了集团的所有职能部门，规章制度形同画符，企业管理一片混乱，公司的各类班子会议形同于联合国大会，各人代表着各自的利益集团。即使有一天某人良心发现，想在某一事上做得公平公正些都难，因为你有脱不净的干系，没人信你。这样的企业不败谁败？这样的企业不亡谁亡？实践已经证明，一些曾经给予国企以种种所谓“解放思想”变通的人们，却因其认知违背了市场经济的一般规则，其结果不是在给企业松绑而是在给企业下药。

在民企中，一方面把企业经营的大权给了儿子、女婿，一方面又向其派出了非亲非故的监事、总监则是平常的事。在民企中，给经营者以高薪以信任很平常，但绝不会容忍其去下属企业兼职甚至兼薪。民企中，给有作为的经营者以期权、干股很平常，但不会让一个人轻易享受其家属或是核心圈子才能拥有的持久股权，因为这会复杂了股权结构，限制了资本运作的空间。民企中，保护和激励经营者的创新精神是出资人最先考虑的问题，所有的监管都不会以牺牲创新为代价，没有创新就没有明天，没有明天聘你又有何用。民企中，会给予经营者以足够的运作空间，但再多的空间也不会影响出资人对投资和分配的有效控制。民企中，已经选择了市场经济的道路，而当今社会的基本架构已经按照市场经济的规律、规则、规范在安排、在发展。因此，国有企业学习些民营企业的一般做法实在是一条捷径，那些民企都不做的事，实在没有必要再当作一种“解放思想”的措施来推行。市场经济有市场经济的游戏规则，不守规则的后果自然不言自明。这样的思维方式在积极推进改革的今天相信还是比较实用的。做任何制度设计不妨先看看西方发达国家的，看看国内民企的，做到心中有数，然后结合实际选择一个能逐步过渡向前的现实方案，绝不能不学习不研究而出一个背道而驰方案，造成不良后果。“股份合作制”在一般企业中的生与消，十来年历史也说明了这么个道理，市场经济有市场经济的一般规律，顺昌逆亡。(www.xing528.com)

关于监事会。按照《公司法》，是公司就得有监事会（或监事，下同）。监事会是股东按股比表决确定派出的机构，所以对一个企业来说，监事会没有外部内部之分，一个企业也不可能设两个监事会。不同的是，独资企业完全由出资人说了算，所以才有了监事会外派的感觉（《国有企业监事会暂行条例》也更强化了这一感觉），而多元投资主体则由股东会说了算，但你是大股东其实也就是你说了算，仅仅是需要走一些程序而已。《公司法》规定所有企业的监事会都必须有职工代表加入。

关于外部董事。在企业不领薪不常驻的即是外部董事。独立董事可以算是外部董事中的特例，但一般来说两者有很大的区别。独立董事只在上市公司出现，所代表的是中小股东的利益，所谓“独立”两字是相对大股东而言的，与大股东无干系的才称其为独立。所以，如把大股东请来派往企业的外部董事称之为独立董事显然是错误的。至于出资人设置外部董事，至少应有两个考虑：一是既想强化董事会功能而又不想增加领导人职数；二是为了强化出资人决策意图在企业中的贯彻力。总之一句大白话：有效抑制“内部人控制”，行使好股东权力（“内部人控制”问题在所有企业中都存在，因为国企出资人比较虚拟的关系，“内部人控制”问题在国企中就更易发生）。于是，出资人还可通过公司章程和股东决议让外部董事再享有一些旨在反“内部人控制”的特权，如对某些关联交易事项有最终决定权等。因此不难看出，设置外部董事的关键是给予其足够的幕后决策支撑，外部董事每一次赴会履职，都必须带上大股东的决策意见。没有决策支撑的外部董事就近似于独立董事，而其不三不四的身份所带来的负面作用一定会远甚于独立董事的负面作用，其任职压力也必然是外部董事个人所难以承受的。目前一些国有大企业的外部董事制度设计，也许缺少的正是决策支撑一环，如不加以弥补，其结果必然有违初衷。

关于企业领导人员兼职。《公司法》给予了限止性规定，未经批准不得兼职几乎是一种常识。其实问题的要害还在于对兼职的认识，什么情况下的兼职是需要的，多长时间下的兼职是可以容忍的。一般认为，新创办一家企业，因为人才缺乏、行业生疏、管理初浅等原因，需要出资企业的领导兼职管理的，这属于正常。这种正常的兼职需要多长时间呢？按照一般企业管理常识给予一年，最多二年的期限足够。如果你创办一家企业，一年甚至二年以后都不敢放弃兼职，那只能说明你的创办行为不是失败的也是不当的，在当今资本市场环境良好的情况下应该马上转让脱手了。所以用一至二年为期限来衡量兼职的合理或不合理是合适的，过了这期限还以种种理由坚持兼职的则可视为另有企图了。当然一些历史上特别形成的企业可以有所例外，如一家有多年历史的企业升级成了集团，集团领导兼职企业领导则可以算是一种例外。不让企业领导人员兼职实在是因为其对法人治理结构的负面影响太多了，在此不一一赘述。兼职如此，更不要说兼职又兼薪了，也更不要说在下属企业持股了（如果企业在改制过程中作为一种短期的过渡而兼职、兼薪、持股的，则当别论）。市场经济中公平公正是一大法则，不公不正的兼职、兼薪、持股行为显然应该在一个正常企业中予以杜绝。

为深入贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发［2015］22号）和《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发［2017］36号）精神，国有企业需要进一步完善法人治理结构。