国企治理指导初见成效：科学决策与风险控制提升，经营管理水平提高。

国务院办公厅印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发［2017］36号）以来，国有企业积极贯彻落实。截至目前，完善国有企业公司治理初见成效：分权制衡机制初步形成；决策更加科学，决策质量明显提高；风险防控能力显著增强；推动了企业经营管理水平的提升；促进了国有资产监管方式转变。

（一）分权制衡机制初步形成。以前企业决策、执行、监督是同一拨人，缺乏有效制衡。建立董事会后，所有权与经营权分离，经营权中决策权与执行权，董事会负责决策，经理层负责执行，监事会负责监督，同时党组织积极发挥参与决策、带头执行、保证监督等作用，制衡机制初步形成。董事会构成上，外部董事占多数，相对独立客观超脱，对内部人形成制衡，一定程度解决了一把手权力过大和内部人控制问题。

（二）决策更加科学，决策质量明显提高。未建董事会前，企业决策基本看一把手脸色。一把手强的，一把手想干什么干什么，一把手弱的，副手想干什么干什么。议案准备差不多就行。建董事会后，决策过程中，董事会成员地位平等、一人一票，外部董事是出资人派的，不必看董事长、总经理脸色，能够相对独立客观地发表意见，较好解决了一言堂、拍脑袋决策等问题。外部董事配备上各有专长、经验互补，给企业决策带来多元视角。实践中很多企业议案被否决。

（三）风险防控能力显著增强。以前企业风险意识不强，盲目投资、扩张，像刹车系统不好的车。建立董事会后，外部董事十分关注风险，注意从不同角度揭示风险，在决策过程中，注重同步识别风险、同步分析风险、同步提出风险应对措施，初步形成了重大决策的安全阀。董事会加强与监事会、外部审计机构的沟通，深入了解企业风险状况，制定风险防控预案。发挥董事会专门委员会协同作用，战略投资委员会重点负责事前风险控制，审计和风险管理委员会重点负责事中和事后控制。(www.xing528.com)

（四）推动了企业经营管理水平的提升。以董事会建设为契机，优化工作程序和业务流程，管理更加规范化、科学化。董事从不同角度提问、质疑，对经理层压力很大，压力逐级传递，对董事会决策项目认真研究，做好前期准备工作，提升了集团管控能力，压缩了管理层级，推动集团子公司建立健全法人治理结构。

（五）促进了国有资产监管方式的转变。目前国资委具有监管和股东的双重职能，前者是共性化的，而后者要求更多的个性化。面对众多不同行业、不同类型、不同状态的中央企业，国资委能做的工作更多的是共性化的外部监管，但客观上要求国资委对具体企业应实施个性化管控，不能“一刀切”。建立董事会后，国资委需将履行出资人职责重点放在对董事会的管理上，董事会根据行业特点和企业自身发展战略需要，引入行业对标模式，查找短板，普遍增加了个性化的考核指标，并根据考核结果确定经理人员的薪酬水平，经理层副职之间的分配系数拉开了差距，对经理人员的考核明显贴近了企业实际，更好地发挥了考核、薪酬的导向作用，实现了董事会对企业的个性化管理。