降低仓储成本的四种方法及案例解读

案例回顾

陈晓军为了响应梁总的号召，决定在储运部实行成本大削减行动。决定首先从保管成本上进行削减，第一步就是减少再加工的工作任务，把再加工部分的工作转嫁给供货商进行操作；第二步就是要求供货商少批量、多频次地送货，从而减少每次到货数量，进而减少仓储的占用面积，降低仓储费用；第三步是控制员工加班时间，通过降低员工加班费来降低管理费用。可是通过一段时间的运行后，发现问题多多，首先，再加工转嫁给供货商操作，不仅是供货商多有抱怨，而且业务端也反映商品到货周期延长了，效率下降了。其次少批量、多批次送货，供货商抱怨增加了他们的运输成本，使他们的利润下滑，甚至到了亏本的边缘，要求进行提价。业务端也反映，经常需要的商品货量经常不足，缺货现象多次发生，影响了销售。再次是控制员工加班，导致员工为了控制加班，经常业务端急缺的商品也被拖到了第二天再进行配送，业务端对此也多有抱怨。

案例解读

之所以会发生以上情况，是因为陈晓军采用的降低仓储成本的方法不太恰当。仓储环节也存在成本与效益背反的原则，往往在降低某部分仓储成本的时候，很容易导致整体效益的显著下降。在降低再加工的工作量的时候，带来的只是部分成本在储运部的下降，然而对于整个物流体系来说，效益是显著下滑的。一方面体现在反应速度上，导致到货周期变长。另一方面，在整个物流环节成本并没有下降，只是转嫁到了供货商处，最终还会体现在采购价格中。同样的道理为了降低库存占用的面积，单单通过供货商小批量多批次送货的方法实现，不仅不能有效降低成本，还有可能因为供货商在运输环节中的浪费转嫁，最终推高了成本。控制员工加班时间，降低加班费，同时带来的也是整体效益的降低，导致急需的货物不能及时配送到位，从而推高了企业的隐性物流成本（隐性成本指由于物流运作不畅，导致的库存费用增加，从而形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本、市场反应慢的损失，以及由于管理不善造成的货物损失和损坏的成本。之所以称其为隐性成本，是因为这部分成本很难用定量分析的方法进行估算）。另外储运成本中，混有储运部门根本无法控制的成本，比如库存总量所占用的库存面积、库存资金的利息成本、机会成本等单靠储运部门是无法有效降低的。

专家建议

通过分析可以看出，要想真正降低仓储的相关成本，需要采用更加合理的方法才能取得成效。对大部分配送中心来说，可以通过如下几种方法来有效降低仓储成本。

1.提高仓库面积利用率

目前，我国已有仓库面积3亿多平方米，而其空置率却达到40%。但是很多企业还在不断扩建新的仓库设施，着实令人扼腕。当务之急是如何对现有仓库设施进行有效整合与改造，使之充分利用起来。有条件的企业可以使用第三方物流、实行作业标准化、关闭一些仓库、采用直接从厂家到客户的付运方式、重新规划仓库与选择运输路线、采用较高效率的仓管系统、无纸化办公、考虑采用托盘操作或租用托盘等措施提高效率，减少存货和仓储费用。

2.实行ABC管理(www.xing528.com)

由于人力、物力、财力的限制，不可能对仓库中的所有物品实行同一管理。应该将仓库中的物品，按不同品种、不同特性、不同价值分成不同的等级，实行有重点的管理。对于那些贬值机率大、产品市场更新快、易损易耗的物品应该加强管理。

3.合理控制库存水平

与采购、业务部门通力合作，联动作业，合理控制库存水平，由于各种不确定因素的影响，企业必须保有一定的库存量，以降低缺货所带来的经济损失。这就产生问题了：库存量究竟保存在什么水平呢？库存太少，难以满足消费者的需求，由此而带来的不仅是经济上的损失，而且有可能失去宝贵的客户资源；库存太多，虽然能够应对消费者的需求，但是将会占压大部分资金，增加企业负担。我们必须认真权衡，找到一个最佳平衡点。所以企业应该根据历史资料对市场进行认真分析，然后选择恰当的库存订货模型，决定本企业的库存水平及订货批量与批次，以便有效地将库存控制在最低点上；尽量与供应商、客户结成战略联盟，实行风险共担、利益平分、信息共享的合作机制。这样就可以在保证各方利益的前提下，实行供应商管理库存的策略，同时，还可以及时了解客户的需求情况，及时调整库存量及发送货物的品种、数量、时间。

4.采用先进技术

采用简单、有效、费用并不高的手段与主要的客户和供应商信息共享；利用Internet市场，用更低的成本，销售更多的库存；利用Internet来采购，与物流服务市场连接，寻找专业化、社会化的仓储与运输服务商。企业要发挥第四方物流企业在设计供应链结构、规划实施供应链管理信息系统等方面的作用，提高供应链信息化工程的科学性和经济性；要发挥网络平台提供商的作用，获取公共技术平台服务；要加强内部信息化人才建设，做好信息分析、数据挖掘、系统安全等工作。

逸马点睛

避免生搬硬套，灵活把握尺度。