案例回顾
黄海涛是一家连锁企业的储运部经理，他公司的运输工作是委托第三方物流公司进行配送的，最近却接到两起终端门店关于少货的投诉。仔细检查后发现包装箱上沿着包装胶带的边缘被划开一条不易觉察的小口子，商品从这个小口子被抽走了，所以商品到店便短缺了。而与第三方物流公司交涉时，对方声称在门店接收的时候就要看仔细了，如果已经接收了，那么他们也没有办法确认是哪个环节产生的问题，也不能确定少货就是他们在运输途中发生的，因此他们也无法解决。对此黄海涛很是烦恼，感觉夹在门店与第三方物流公司之间左右不是，十分为难，也不知是物流环节出现了问题，还是门店方面虚报。黄海涛刚刚通过防伪的方式把货物运输过程中发生短缺的问题给解决了，接着又收到了两起关于到货与需求不一致的问题投诉。A门店明明要的是洗发水两箱，到的却是香皂两箱，于是黄海涛找到第三方物流公司去调查了解情况，最后第三方物流公司给的答复是送错了，是A门店与B门店的货被不小心对调了，并承诺马上免费进行调换，产生的运费由第三方物流公司来承担。看到第三方物流公司的态度还不错，黄海涛也没好说什么。但是接着又有门店投诉错货的问题时，黄海涛感到问题的严重性了，这不仅是产生的额外运费由第三方物流公司来承担的问题，而且还给本公司的正常经营活动造成了影响。由于错送导致门店该卖的商品不能及时到位，从而带来了连锁反应，不仅会失去门店所在区域的市场占有率，还对品牌造成了影响，在客户中产生了经常缺货的不良影响，导致不仅影响眼前的销售还影响到后期的销售，此事甚至惊动了公司老板，开始向黄海涛询问怎么回事。更让黄海涛郁闷的是，门店接二连三地反映到货不及时，由于黄海涛公司很多门店分布在全国各地，运输的距离较长，平时好的时候第三方物流能在两日或三日内送达，然而还是经常会因为不满车，在等装满车的情况下，要四五天甚至一周以上时间才到达的情况，给终端造成了较大的麻烦。然而与第三方物流公司沟通时，对方以货量少，成本高，紧急配送需加价等原因搪塞，导致问题一直未能根本性地得到解决。如果我们遇到了黄海涛的麻烦，该怎么处理这些问题呢？
案例解读
黄海涛碰到的这个问题在第三方物流中是比较常见的问题之一，归纳起来主要有货物丢失、货物损坏、货物运送地点错误以及到货不及时等情况。给公司带来的直接损失主要有两方面，一方面是财物损失，另一方面是时间损失。财物损失又分丢货与损坏两种情况，财务损失给企业造成的损失基本上还可以估算，虽然每次的金额可能不大，但如果不加以注意，日积月累后总金额还是经常会很惊人的。曾经有一家连锁企业统计过一年在运输过程中因翻车、丢失及损坏造成的货物损失竟然高达三十多万元。
另外，因为不能及时到货或货物发错地方造成的时间损失，带来的直接影响可能也不大，只不过是影响个别货品的销售，总额可能也没影响多少，然而它所带来的潜在影响或者说隐性影响也是十分巨大的。尤其是当公司为了抢占市场推出新产品，花费了巨大的费用，却因为在运输最后这个环节，未能成功取得先机，导致广告费白白花了不说，更有可能因为竞争对手取得了先机，从而提前占领了市场，成为市场的先导，后面再想夺回市场先机，所需耗费的成本将会是巨大的。可能就不单单是几十万或者上百万广告费的问题，带来的损失根本就无法估算，给品牌带来的损失也是难以估算的。
之所以很可能会产生以上这么多重大的损失，主要原因还在于第三方物流在工作中不能严格把控，管理到位，在装货卸货过程中野蛮操作或者不注重防护，在安排发车时更多地注重自己成本，而不考虑公司的战略需要，不能从全局出发考虑整体利益。如果能通过严格的监督与管理第三方物流，让他们的工作与我们的工作一样有成效，能够顺应我们的竞争战略，在关键的时候能够不计成本地采取必要的方式，来保证运输任务的顺利完成，那么这些损失，很可能是完全可以避免的，至少是可以很明显降低的，因此对第三方物流是完全有必要进行严格监督与管理的。
专家建议
通过分析，我们知道产生货物损失及时间损失的主要原因还在于第三方物流自身的管理不到位，且通常站在自身的角度考虑成本，而不能站在公司的角度去综合考虑运输环节的关键需求。同时也由于对第三方物流公司的监督与管理不到位，不能很好地控制对方按要求完成运输任务，因此第三方物流不是委托了就好了，也不是选好了，就可以放手了，把工作的好坏、效率的高低完全交给第三方来处理，而实际上要对第三方物流进行考核与管控。这就是说，我们也要对第三方物流进行督导，通过我们的督导让第三方物流公司做得更好，更有效率，避免各类不必要的损失。当然我们不能只是跟对方交涉一下，强调一下就好了，我们应该通过以下步骤对第三方物流公司进行督导与管控。
（1）首先，查看对方在流程上是否有漏洞，从而找到产生问题的真正原因。比如解决货物丢失的问题就需要从源头上堵住漏洞，让不良分子无机可乘。那么解决这个问题就要先从防伪的角度去考虑，一方面使用印有公司LOGO的封箱胶带，从而避免不良分子拆开包装箱重新封装，收货员难以识别的问题。并在接缝处使用专门制作的防伪贴纸。一些印刷厂可以制作此类贴纸，一旦这类贴纸被揭开过，那么胶印就会留在纸箱上，而且是残缺不全，非常明显，易于识别。另一方面对于沿着边缘划开一条小口，从而从小口子的地方抽取货物的问题，可以通过把体积小的或者细长的物品，在内部用小箱或小袋子或捆扎的办法，把货品变成体积大的组合，使其无法从小的缝隙里抽出来。
（2）其次，找到原因后与第三方物流公司进行研讨改进的方案，并确立方案。如紧急配送的沟通与配合问题，可以通过与第三方物流公司共同研讨制定相应的流程与沟通制度，以配合紧急配送情况下的运输要求。当然除了与第三方物流的沟通协调外，在公司内部也要要求合理安排相关运输事宜，尽量减少紧急情况的发生。非紧急情况，不要打着紧急情况的口号要求第三方物流紧急配送，而给第三方物流带来不必要的成本，应该考虑与第三方物流是战略合作的关系，总体成本最低，才更具有市场竞争力。
（3）再次，对新方案的实施情况进行新一轮的考核与督导，查看实施效果。对第三方物流的管理不能流于形式，试图寻找一劳永逸的方法，而应该按照督导的方式，定期或不定期地进行监督考核，甚至，可以考虑安排专人进驻第三方物流公司，对作业的各个环节进行监控管理等。对督导及考核结果进行分析处理，必要时进行合理的奖惩，以激励第三方物流高效工作。承运商考核指标如下。
➢及时提货率
➢车辆合格率
➢及时到货率
➢货损丢失率
➢单据管理合格率
➢运输信息及时反馈率
➢退货及时率
➢客户满意度
指标说明如下。
及时提货率：是否在规定时间内到达厂区装货。
车辆合格率：到厂装货车辆是否符合要求。
及时到货率：货物是否在规定时间内送达客户指定仓库。(www.xing528.com)
货损丢失率：货物到客户处的完好程度，数量是否有短少。
单据管理合格率：单据是否有未带或遗失、是否及时交回。
运输信息及时反馈率：异常情况是否及时反馈公司。
退货及时率：安排的退货是否按要求完好退回公司。
客户满意度：是否被客户及相关人员投诉。
考核分值以百分制计算，根据承运商的服务表现质量，将服务商的表现等级分为A、B、C三类标准。
A类标准：考核得分≥85，无任何过失行为，且完成任务的总体质量很高。
B类标准：考核得分在70～85分之间，无任何重大过失行为，有不超过三次的轻微过失行为，且未造成显著的负面影响，完成任务的总体质量可以接受。
C类标准：考核得分≤70，因自身过失对业务造成显著的负面影响。此类承运商若连续两次月度被评为C级，将对其业务能力重新评定，限定时间改善，仍无明显改善（连续为C），将视具体情况缩减业务量，直至终止合作。
注意：以上过失行为均指承运商因责任疏忽、信息不全、判断不准确、或者在未知情况下处理不当而造成的后果。
根据考核结果对承运商进行奖惩处理，可以采取以下三种不同的方式进行激励。
（1）订单激励
对于绩效优秀的承运商可以给予优先承运和增加承运量作为奖励。具体来说，此项激励就是对那些绩效优秀的承运商，公司应在条件允许的前提下，优先考虑，为他们提供更多的承运机会，以达到激励的目的。
（2）商誉激励
绩效优秀的承运商，将被授予“优秀承运商”称号。在每年年底，公司会按照一年里各个承运商的绩效，对其进行评估。得分最高的前三位，可被授予“优秀承运商”称号，此项评比作为承运商考核的一个方面，对次年的评级也有着一定的参考作用。“优秀承运商”称号，有效期一年，在每年年底进行评选。
（3）淘汰激励
对于绩效差的承运商则减少其承运量，直至淘汰。只有奖罚分明的激励机制，才是一个真正完善的制度，所以在为绩效优秀的承运商提供奖励的同时，针对那些在服务上做得还不够完善的承运商也要制定一套惩罚制度。最主要的就是减少他们的承运量，如果减少承运量，仍然不能提高服务质量，就考虑将停止与此类承运商继续签订服务合同。
最后优化方案并固化，要求物流公司以后严格按最终方案持续执行，并定期督导，从而避免此类事件的再次出现。
逸马点睛
（1）解决问题从源头抓起，变事后处理为事前预防。
（2）对第三方物流公司进行管控同样可用督导的方式进行，通过流程规范与表单两个方面对第三方物流公司进行标准化作业要求。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
