连锁企业储运需求与传统行业不同，如何应对？

案例回顾

小王曾在一家电子工厂做储运部经理，有着三年的工作经验，在工作中表现优秀，不仅在每次的盘点中，几乎没有任何误差，而且在“先进先出”方面也做得很好，没有一次因为货品在仓库滞留时间过长导致出现损毁，因此多次得到领导的表扬。但今年三月份王某跳槽到一家新开业的食品连锁企业做储运经理后，不到半年的时间内，却多次遭到门店方面的投诉，投诉主要集中在到货不及时，生鲜货品在运输途中损耗大，分拣再包装的货品质量、重量等规格有差异，不完全统一。另外，上司多次提到要降低储运成本，也未能达成相应目标。因此小王很郁闷，深感压力重重，不堪重负。

案例解读

为什么小王从传统的行业跳槽到连锁业同样做仓储物流方面的工作，会感到力不从心呢？首先看一下连锁业的储运与传统行业的储运及其他领域的储运相比有什么特点，连锁企业的储运主要有如下特点。

1.延迟作业方式的大量存在

配送中往往存在着加工活动，比如连锁企业先将裸机（裸品）运送到配送中心，按照门店订单要求进行最终的分拣包装，比如门店需求数量不是某些商品整体大包装的整数，因此配送中心需对大包装产品进行拆零、分拣，再包装，然后直接装车配送，这种管理方法的应用在许多大型的连锁企业已经很普遍。

2.配送次数更加频繁

连锁零售的终端门店特别多，订单频率高且有时间要求，有些特殊的门店甚至要求一天送货两次。

3.覆盖面更广

连锁企业小则独占县市一方，中则横跨三省五市，大则覆盖全国甚至全球，所以仓储物流的配送面非常广阔。

4.管理难度更高

从区域配送到全国配送、全球配送，连锁企业面临着更多的区域布点，需要设置更多的物流配送中心（DC）。多设点不仅使投入费用持续增多，还令管理的难度越来越高，因为这涉及到如何管理才能使其发挥应有作用和效率的问题。

5.对现代仓储管理技术的依赖性更大

没有现代仓储配送技术的应用，如WMS、RFID、JIT（Just In Time）、DPS数码拣货系统（Digital Picking System视觉和声音引导的拣货方式）、自动分拣系统、自动化立体仓库等，真正建立起来的大型配送中心也是没有效率可言的，更不要说信息的及时更新和采集应用。(https://www.xing528.com)

通过分析可以看出小王在跳槽前，缺乏对连锁业储运深入的了解与分析，没有看到连锁业的储运与传统行业在储运方面的不同之处，并针对性地进行相关准备。具体表现在以下几个方面。

（1）连锁零售的终端门店特别多，订单频率高且有时间要求，而且还需要对配送车辆所走的线路进行规划，如果这方面做得不好，则极易导致到货不及时，或者因为在路上耽搁时间太久，导致部分生鲜货物出现损耗。另外，如果货物摆放不合理，每到一家门店都要被翻动一次，可想而知，当送到最后一家时，生鲜货物出现较大损耗也就不足为怪了。

（2）拆零环节，配送中心根据门店需要（门店需求数量不是某些商品整体大包装的整数），对大包装产品进行拆零、分拣，然后再包装。在这个过程中如果不加以控制，由员工凭感觉进行的话，则极易使物品在重量上、质量上、包装的水平等方面出现差异，比如我们经常在超市看到的8枚一包的鸡蛋，如果让个人随意包装的话，由于每个鸡蛋的大小不一，则每包的重量很难保证相同，而且没有认真点检的话，可能还会存在变质的不良鸡蛋，这样的分拣包装如果到了门店又怎能不得到投诉呢。

（3）管理难度更高，从区域配送到全国配送、全球配送，连锁企业面临着更多的区域布点，需要设置更多物流配送中心。多设点不仅使投入费用持续增多，还令管理的难度越来越高，因为这涉及如何管理才能使其发挥应有作用和效率的问题。按传统的管理方法明显跟不上连锁业仓储的业务要求，仍然按照原有的管理方式，无疑不仅起不到降低成本的作用，还会有增加成本的趋势，而且在传统制造业的仓储中，配送环节多由中铁快运等专业的物流公司发往全国的经销渠道，但连锁业的配送，尤其是起步阶段，多数涉及对运送车辆的行走路线规划等问题，如果这方面做得不到位，那么成本也一样会居高不下。

专家建议

针对连锁业储运的特点，进行知识学习，提高管理技能。

（1）首先是分析企业自身所处的阶段、规模大小等基本情况，然后结合各种新技术的学习与掌握，找到适合自己公司的管理技术与方法，比如公司目前经营的商品基本上属于体积小、重量轻的商品，那么在这种情况下使用自动化立体仓库，可能不仅不能降低成本，还会因初期的投入太大，导致仓储成本居高不下，因此只有选择适合自己的管理技术与管理方法才能真正地降低成本。

（2）其次加强工作流程梳理，找出常出问题的环节，有针对性地分析产生问题的原因，利用团队的力量讨论出解决方案，并完善到作业手册中，从而减少工作失误，提高工作效率，避免门店的投诉。

笔者一个同事小杨也曾遇到案例中类似的情况，在到岗后不久就遇到了终端门店方面关于货品在数量与质量方面的多次投诉，他后来就是运用在传统制造业学习到的ISO9000质量管理体系中的相关知识，通过对流程梳理，发现门店反映的质量、数量问题的原因，主要是在收货检验过程中不细致点检，以及在配送中时间紧导致工人忙乱造成的，于是他先从收货环节入手，对收货每箱数量要求按AQL抽样标准进行抽查，并对质量进行严格检验，使错误率降了一半以上。然后他又加强了在配送过程中流程的梳理，实行专人专配分工竞争的方式进行，几个配货员各配不同的门店的货物，并进行抽查复核，然后再发送到门店，这样再出现问题，就很清楚地知道责任人是谁，并利于对他们的绩效进行考核，从而提高了各位配货人员的责任心，尤其是增加了抽查复核的环节，让部分错误留在了配送中心，从而减少了错误到达门店的几率，通过这两个环节的严格把关，之后就很少接到门店关于物品质量与数量方面的投诉。当然小杨并没有满足于短时间的解决，而是把改善后的作业流程用手册的形式进行了固化，并作为新员工培训的教材，从而让此类的问题不再发生。

（3）再次是结合门店终端的布局，合理选择配送中心（仓库）位置，合理规划配送车辆的行车路线，减少车辆的行驶里程，提高车辆的满载率，将会对降低成本起到特别大的作用。

逸马点睛

找差距，寻不足，勤学习，多努力，提高能力适应新岗位；理流程，定规范，作手册，搞培训，完善流程，提高作业效率。