孤独的行者徐根罗：在泰国逆袭

华立泰国是华立第一家海外投资的全资子公司，也是中国制造企业最早到泰国投资的项目之一。“最早”意味着没有可以直接借鉴的经验，一切都需要自己摸索。不能说华立对泰国市场一无所知，通过之前的出口业务，华立对泰国市场的技术标准、产品需求以及当地的文化和消费习惯都比较熟悉了，也积累了一些人脉，但是真正投资建厂时，华立才切身体会到海外投资的艰难。

（1）自力更生，创业维艰

2000年初，时任华立集团计划经营部部长徐根罗拎着背包单枪匹马来到泰国这个陌生的国家，筹建华立集团（泰国）电气有限公司。此前，对将要赴泰的徐根罗，华立集团掌门人汪力成赠送十二字锦囊：“自我积累，自我滚动，自我发展。”这十二个字看似简单，却给了徐根罗莫大的压力。

出于节省成本的考虑，徐根罗在曼谷Bang Bon区租赁了一间破旧不堪的废墟厂房，厂区杂草丛生，但离市区近、租金便宜。“我们舍不得去外面租赁公寓，办公室、宿舍、厨房及餐厅都挤在一间小平房里，盥洗在平房的外面，以厂为家、就地食宿。”

由于项目落地、产品研发、市场拓展都需要时间沉淀，经营的压力全部压在成本控制上，所以主要采用总部工厂整理之后的旧设备，工厂的固定资产投资不大，属于轻装上阵。

（2）外来的和尚难念经

建厂后，徐根罗团队招募了大量泰国工人开始生产。虽然对泰国员工的“佛系”早有耳闻，但其“懒散”程度还是超出团队成员的想象：他们在车间内嬉笑打闹、磨磨蹭蹭、唱歌、吃零食、趴在桌上打瞌睡……无所不有，毫无效率可言。泰国工人领悟不了从华立集团总部带来的工艺资料、操作指导书，也无法掌握操作要领，导致生产效率十分低下。

在管理层看来，泰国员工也非常缺乏加班的积极性和自觉性。徐根罗讲到这样一个片段：“2000年，我们接到一个菲律宾订单，时间很急。按中国的习惯需要加班。白天，管理层以身作则，我挽起袖子就到流水线上干活。泰籍员工很诧异，大家看我怪怪的。更怪的事还在后头，工厂早就发下通知，但到了晚上，工人一个也没来加班。后来我们得知，按他们的法律，人人各安其岗，不能越位。还有，要加班得提前沟通好。”

这些工人深谙泰国劳动法相关条款，稍有不爽就投诉，华立泰国一次次被“请”到政府劳动部门接受质询和教育。另外，在泰国劳动法中，计件制也不符合法律，如果强制执行就会被投诉到劳动部门。语言障碍、文化隔阂、对当地规章制度和风俗习惯缺乏了解，使得国内通行的管理方法在华立泰国完全行不通。

（3）当地市场排斥，竞争压力巨大

比生产更难的是市场开拓，可算是这一阶段华立泰国面临的最大考验。

虽然华立牌电能表在国内有很高知名度，属行业领头品牌，但在泰国却鲜有人知。在泰国客户眼里，最好的电气品牌来自美国、德国、日本，哪怕这些品牌的产品实际是在中国制造、组装的。特别是日本企业，它们在泰国投资已有五十多年历史，投资额占行业外商投资最高曾达到60%，品牌优势非常突出，三菱和富士的产品大行其道。与其竞争的其他企业的日子就很艰难了。当华立在泰国投资时，一家法国与泰国合资的电表企业刚刚宣布破产。

与全球著名电气企业相比，中国企业、中国产品的形象并不好，甚至可以说受到相当的歧视。例如，泰国京都电力局的人说，早年该电力局曾经低价采购过上海一家公司的10万台产品，使用后全部严重生锈而报废，蒙受巨大损失。电力局的人直言不讳：“中国商品价格是低廉的，品质是不行的。”客户的偏见使得华立在泰国的市场开拓步履维艰。

泰国要求所有投标企业通过KEMA认证，没有这个认证，连投标资格都没有。这是源自荷兰、国际电力行业最权威的测试和产品质量认证机构，有九十年的测试、检查和认证经验。它关注的是产品和流程的可用性、可靠性、可持续性和盈利能力。这对华立泰国是一个很大的挑战，好在有母公司的强力支持，最终通过了KEMA认证，打破了这一障碍。(https://www.xing528.com)

华立要抢别人嘴里的“肥肉”，在泰国的同行自然不会“友好对待”。有一次，华立泰国凭借自己实力在泰国电力局的招标中竞标成功后，受到泰国竞争对手采用非商业手段的排挤。他们向电力局甚至商业部投诉华立泰国，提出了二十多项投诉的理由，说华立不是泰国人的企业，说华立的产品散件全部从中国进口、本地只有组装，中国的产品质量不好，等等。结果泰国电力局迫于压力，最后不得不撤销了中标通知。

他们还建立价格联盟打压华立，其目的是能够把华立赶出泰国。泰中罗勇工业园区副总经理吴广云说：“我们刚开始去的时候，日本企业三菱和泰国一些厂商联合起来想要把我们绞杀了，政府招投标时，他们给出的定价很低，比成本价还低，就是拼了，他们就想把你挤垮了，然后他再慢慢提价上来。”

（4）“变泰”的和尚好念经

华立的选择不多，要么离开泰国，要么扎扎实实地在泰国扎下根来。首要任务就是做好当地工厂的管理工作，有效提高工厂效率以降低成本。为提高工厂的内部运营效率，华立泰国用了三年的努力和坚守，直到2002年，终于成功赢得泰国电力公司的一张大单，实现扭亏为盈，才真正在泰国站稳脚跟。其核心策略就是“在泰变泰”的本土化策略。

针对泰国工人“懒散”的问题，徐根罗与泰国员工进行了深入沟通。发现泰国工人之所以“懒散”，一方面，因为工人信仰佛教，“佛系化”严重，在工作中不愿意开展创新性活动；另一方面，泰国工人在西方和日本跨国公司的长期影响下，形成了刻板的工作风格，不像中国工人那样随机应变。

怎么办？徐根罗团队首先想到的办法就是，一板一眼，改编母公司带来的技术资料，把每一个工序步骤的操作进行详细界定，在此基础上翻译成泰文。在工艺文件本土化改造的基础上，华立泰国对工厂管理制度、生产纪律、绩效考核以及行为规范，也都具体到“细枝末节”，保证让泰国员工一目了然：看了就能掌握，上手就能操作。

通过这些改变，泰籍工人原本“死板”“不灵活”的劣势变成了优势，将车间里简单重复的工作做得一丝不苟，生产线上的检验员按指导书要求认认真真地检验，不合格的产品被坚决剔除或返回，使次品几乎流转不出去。中国工厂管理的精细化与泰国工人作业的一丝不苟相得益彰，工厂整体运营效率大大提升。

计件制不合法，但员工的工作热情还得要调动起来，那就换一种形式。徐根罗将计件制变通为泰国法律所允许的包干制，也就是针对流水线和其他个体岗位制定“日干多少可以回家”的考核措施，同时告知工人装配900个工件可以算1.5倍日工资。新的激励制度效果很好，工人干活再也不磨蹭，工作热情大幅提高。第一天不到晚上八点就做完了900个，过了一段时间之后，基本在六点就可以做完900个工件，也就能够拿到1.5倍的日工资。

为了与泰国工人更好地沟通，华立泰国组织召开了员工大会，让泰籍员工选出3名工人代表，并与之定期沟通，以深入了解泰籍员工的想法。“有问题的解决问题，暂时解决不了的我们就做好解释，大家商量着办。此外，我们还提拔了当地人担任车间管理职务，效果不错。”徐根罗说，“这一举措让泰国工人有了平等的参与感，他们很珍惜这样的参与机会。中泰员工建立起了较好的信任，华立泰国再也没有被投诉，再也不用与劳动申诉机构交涉了。”

进一步地，华立泰国大量聘用泰籍基层和中层管理人员，车间里基本上是依托泰国本地人进行运营管理，“以泰制泰”。随着泰籍员工人数的日益增加，华立泰国开始在厂区搭建文体设施，用多种形式的文体活动丰富其精神文化生活，提高了泰国工人的归属感。

徐根罗提倡“学习泰国法律、认同泰国文化”。他说：“中国企业走出去首先要认同投资所在国的文化，不能用中国式的思考方式与对方沟通，而是要用对方的思维方式来思考问题，用对方的行为方式来完成中国人的目标。”因此，华立泰国十分注重学习和研究当地的法律法规，尊重法律法规，逐步形成和谐的劳动关系和市场关系。这些努力让华立泰国既传承了母公司的企业文化，又与泰国的本地文化有效整合，中泰双方的员工相互了解、适应、融合，形成了独特的组织氛围。

通过一系列本土化策略，华立泰国极大地提高了生产效率，产品品质也获得了泰国当地客户的认可，从而在市场上逐步站稳了脚跟。质量过硬、价格合理、符合泰国市场需要的华立电表逐渐打开市场，而且迅速占到了该国三分之一的市场份额，每年净盈利可观。