华立集团的前身可追溯到20世纪50年代余杭镇上的3家手工合作社——雨伞合作社、竹器合作社和扫帚合作社，1978年这3家合作社合并。经过四十年的发展，特别是几次大的转型，到今天它已经脱胎换骨，成为一家以华立集团股份有限公司为母体、多个产业集团公司组成的多元化企业集团，属于“浙商企业”的代表性企业之一。
虽说华立集团业务范围很广，但它真正起家、并被外界公认与“华立”这个名字紧密相连的却是电能表业务。让我们回到20世纪90年代，其时，中国已经成为世界最大的电能表生产国，竞争激烈，产能严重过剩，中国电能表企业急于消化过剩的生产能力，其中也包括华立这家行业领先企业。与此同时，拉美、东南亚等地区出现了电力行业市场化和私有化的潮流，电能表需求大增，于是这些国家逐步成为中国电能表的主要出口地区。
华立的国际化也由此而开端。“中国的制造业发展太快了，谁先走出去，谁将更早从中受益。”华立集团原党委书记、时任电能表业务负责人肖琪经如是说。最初，华立通过外贸公司向国际市场销售电能表，没有自己的品牌，出口额也很小，只占总销售额的不到1%。1995年华立获得自营进出口权，组建国际贸易部，开始以自主品牌在国际市场上销售产品。1997年，华立海外事业部正式挂牌，为大踏步“走出去”积蓄能量。
2000年是华立发展的一个重要时间点。那一年，汪力成和他的管理团队提出了指导未来十年发展的新战略——“技术创新、资本经营、全球化”。随后收购荷兰菲利普公司在美国的CDMA研究所，以及昆明制药（SH600422）和健民集团（SH600976）的举措，即是这一战略的产物。华立的全球化此时也在提速升级。公司决定在泰国直接投资，首期投资额为120万美元，独资设立华立集团（泰国）电气有限公司（以下简称“华立泰国”）。这将是华立投资设立的第一个海外电能表生产基地。
华立在这时候赴海外投资办厂，“政策导向的变化是一个原因，2000年前后，国家在政策上已经出现支持、鼓励国内企业实践国际化的迹象，这让华立在投资海外市场时多了几分底气。”肖琪经如此评说。2000年，中国政府正式提出“走出去”战略，浙江省政府也鼓励华立这样的行业龙头“走出去”，到海外进行直接投资。(www.xing528.com)
当然，电能表行业有一定的特殊性，产品销售以当地电力局招标为主，个人很少直接购买，而各国、各地的电力局大多会保护本地企业，对本国生产的条件设置低一点，外资企业的门槛会高一点。在泰国投资设厂也是为了靠近客户，取得其信任与好感。以往出口产品时就发现，即使产品性价比非常高，但外国客户对业务的可持续性和售后服务心怀疑虑，最后也很难达成交易；再如，非关税贸易壁垒也是让人非常头疼的问题。
在徐根罗——这位华立泰国的创办人看来，华立集团“走出去”的第一站选择泰国是经过深思熟虑的。“从人文角度看，泰国当地华人多，对华人一直比较友好，不少华人在当地也都有体面的工作。从地缘位置看，泰国与中国邻近，但没有领土接壤，不会有领土纠纷或冲突。泰国居民的生活习性也与我国南方一些地方比较接近。另外，华立生产的电能表质量好，在泰国有明显的性价比优势，而且有不错的市场容量。”
肖琪经从另一个角度做出解读，“有人把产品出口比作小学毕业，把设立海外营销机构比作中学毕业，把海外建厂比作大学毕业，这是有一定道理的。只有循序渐进才能知己知彼，减少风险因素，找到发挥自身竞争优势的恰当空间，最终实现扩大产品出口、有效占领国际市场的初衷。”
不过即使“深思熟虑”，有头脑如此清楚的领导，也没有想到在泰国生存下来会碰到那么多困难，那么多曲折！
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