内部逻辑冲突响应：单边卷入与双边混合卷入的比较研究结果

面对内部逻辑的冲突性，已有研究重点关注了两种响应策略，分别是竞争战略和混合战略。其中，竞争战略强调响应主导制度逻辑而相对边缘逻辑的策略，而混合战略则强调同时响应冲突性逻辑诉求，获得双边合法性的策略。在IB场景下，已有研究强调了母国与东道国之间的制度距离所带来的逻辑冲突，并强调了母公司逻辑与东道国逻辑的共同影响，认为海外子公司会同时考虑母公司逻辑和东道国逻辑的诉求，以单边顺从或者双边妥协的策略做出响应，而较少关注双边混合策略。通过对两家海外子公司的案例研究，我们发现两者采取了截然不同的响应策略。简而言之，中策泰国采用了双边混合策略，而盾安泰国则采用了指向东道国的单边顺从策略。如表6-3所示。

表6-3 中策泰国与盾安泰国的制度响应：单边主导卷入和双边混合卷入

续 表

由于双边依赖，中策泰国主要采用双边混合策略做出响应。由于依赖母国的技术支持以及相应的外派人员支持，所以感知到母公司制度压力较高；由于依赖东道国社区、员工、政策的支持，所以感知到东道国制度压力也更大。面对二者之间的冲突，中策泰国主要采取双边混合策略来获得双边合法性。混合策略具体可以分为区隔策略和整合策略。在进入泰国市场的早期，中策泰国主要采用了单边顺从和双边区隔策略，但是单边顺从带来了对边的不满、区隔战略所带来的双重标准提高了管理成本和管理难度，从而驱动中策泰国走向双边整合策略。下面针对中策泰国所面临的具体冲突做针对性的说明。

首先，对于泰籍员工加班的问题，刚刚进入泰国市场的中策泰国主要是通过在中方和泰方员工之间分别采取不同的标准。在初期的工厂建设过程中，中策泰国为了完成工厂建设目标而采用了双重标准，要求外派的中方员工加班，而允许泰方员工按时上下班的策略。正如前文所提到的，中方外派员工在艰苦的条件下，加班加点按时完成了工厂建设目标，由于初期他们主要住在集装箱之中，所以自称为“集装箱特战队”。早期采用区隔策略虽然保证了工厂建设目标，但是企业的长期运营还必须依赖当地化的劳动供给，即泰方员工的积极投入。为此，中策泰国在采用区隔策略的同时，也开始通过混合策略来同时实现权利自由和工作加班的双重目标。具体包括以下几个策略。第一，强化泰方员工与中方员工交叉的团队任务。这既包括正式的工作团队安排，也通过各种非正式的企业文化项目，建立泰方与中方员工的交叉团队，以强化泰方员工与中方员工的交流与合作，促进对彼此工作价值观和工作方法的了解和合作。值得一提的是，在各个部门内部，一般同时配备懂泰文的中方员工和懂中文的泰方员工，实现有效沟通。第二，在基层团队中，提拔具有开放思维、能力优秀的泰方员工，使之成为沟通中方员工与泰方员工的中介，这些被提拔的泰籍员工以及部分安家泰国的中方员工，成为凝聚双方共识的重要力量。这些被提拔的泰方员工大多为基层干部，基本占到了子公司基层干部的50%。第三，优化员工工作量核算和付酬的流程。当中国企业面临波动性订单而带来的加班需求时，企业往往通过发加班通知、事后计算工作量和加班薪酬，就可以实现。但是，这一员工管理办法并不适用于泰方员工。为此，中策泰国进行了流程优化：一是在加班之前充分征求员工意见；二是对加班工作进行实时计量，让员工感知到加班所带来的价值。第四，通过各种企业文化活动，来强化泰方员工的归属感。这体现在很多方面，这种文化活动不仅仅包括针对员工的内部企业文化活动，也包括针对社区的文化活动。这些活动都强化了员工，特别是泰方员工对企业的归属感。

其次，成立工会的问题。与加班问题类似，成立工会是泰国法律赋予工人的权利，工会是工人谋求自身利益的合法组织。当然，成立工会也需要具备一定条件，只有当泰方员工达到一定规模和比例，才可以按照法律规定成立工会。而中资企业却在应对西方式工会上存在经验匮乏的问题。对于中策泰国来说，由于生产稳定性决定了企业的订单稳定性和企业成本，所以需要员工、特别是基层泰国员工的配合。为此，中策泰国的应对策略从初期的单边顺从策略转向目前的双边混合策略。一是初期的单边顺从策略。在初期由于存在语言问题和沟通渠道问题，考虑到成立工会后极易引发劳资冲突，进而影响厂区建设和生产稳定性，中策泰国在初期的基本策略是在法律框架下暂缓内部工会的成立。为此，中策泰国通过控制员工比例和员工规模来控制泰方员工工会的成立。在初期，由于对中方外派员工依赖性很大，所以中策泰国的中方员工比例很高，并且依赖于中方员工进行厂区建设和生产推进。但是，由于外派成本较高，并且随着泰方员工技术水平的提升并参与到非关键技术岗位，中方员工比例不断下降，这就带来了泰方员工成立工会的压力不断增加。二是，为应对日益增大的泰方员工成立工会的压力，中策泰国通过建立正式与非正式的劳资沟通机制，来提升泰方员工的满意度，从而在很大程度上实现了中方和泰方的共同利益。正式沟通机制是基于DEI的沟通机制，让泰方员工的意见能够及时、有效地反映到公司管理层，进而有效解决泰国员工所提出的各种问题，缓解泰方员工成立工会的动机。非正式沟通机制是，中策泰国与泰国劳工局建立关联，以此来了解泰方员工所提出的诉求。泰方员工也存在不直接向管理层沟通，而直接向当地劳工局进行投诉的情况。面对这种情况，中策泰国都会做出迅速而及时的响应，争取在走向正式投诉之前把问题解决。因此，在正式与非正式渠道的作用下，泰方员工成立工会的动机被大大弱化。三是，在建立内部沟通机制和工会制约机制的条件下，为成立泰方员工工会做准备。内部沟通机制的建立可以实质性解决劳资冲突，而工会制约机制的形成则可以防止工会权力的滥用。通过努力达到这两个条件，中策泰国也考虑在合适的条件下成立内部工会，形成更为和谐的劳资关系和工会运行机制。(www.xing528.com)

再次，社区问题。面对社区更高的要求，中策泰国也是在不断地摸索中明确其社区卷入策略。在初期面对来自当地社区的制度压力，中策泰国的处理方式相对被动，即只有面对来自社区投诉，才会做出响应。随着内部泰国员工的介入，中策泰国管理层开始更为清晰地了解当地社区的制度诉求，从而开始主动地管理社区关系，其具体的冲突响应策略从早期基于被动响应的单边顺从策略，转变为基于社区卷入的双边混合策略。初期的社区卷入策略相对简单，双方聚焦于社区污染问题，中策泰国的响应策略是根据国内的通常做法：满足当地的法律标准，而较少涉足当地社区事务。这种被动响应之下，社区与公司之间难以建立充分的信任关系，所以企业与社区之间的摩擦时而发生。例如，中策泰国的厨房食用油排放引发当地社区的投诉，令中策泰国大伤脑筋。之后，中策泰国开始做出更为积极的社区卷入策略。这种社区卷入策略体现在两个方面：一是积极参与当地事务，彰显自身作为当地社区成员的一般身份。例如，中策泰国积极参与当地的儿童节、参加当地敬老院宋干节祈福活动、举办宋干节浴佛及洒水祈福活动、参加僧王放生活动等一系列活动，以获得当地社区的认可。二是在参与社区活动中，显示自身作为中资企业的独特身份，以及由此带来的独特的社区价值创造能力。例如，中策泰国帮助帕那尼空果农解决菠萝产能过剩、并举办“一带一路”职业与语言培训中心（中策泰国教学点）。这些社区活动显示了中策泰国作为中资企业的特有身份。

最后，处理与政府之间的关系。面对问题，中国企业的重要做法就是建立政治关联，其目的既包括获得政府的政策优惠，也包括防范来自政府以及其他相关者的侵害。与之不同的是，作为市场经济国家，由于泰国政府是小政府，所以建立政治关联所能够获得的收益相对有限，所以泰国企业则主要通过市场机制来解决现实中所面临的问题，企业与政府的关系较为简单。中策泰国延续了母公司逻辑，积极开展政治关联活动，即单边顺从的策略。作为国企，中策泰国的管理层延续了母公司的制度逻辑，强调建立良好政治关联的重要性，认为良好的政治关联是企业获得竞争优势的重要渠道。现实中，中策泰国通过建立良好的政治关联来确保企业防止被泰国其他主体侵害，成为重要的保护自身利益、防止当地侵害的重要防御工具。虽然，泰国政府是小政府，但是通过政治关联可以让企业获得来自政府相关部门的信息，例如获得来自劳工局的信息，以有效了解泰方员工的意图和不满；以政府为中介建立与社区的良好关系。

与中策泰国形成鲜明对比的是，盾安泰国在应对内部逻辑冲突时，就表现出以单边顺从（母公司）为主的响应策略。由于盾安母公司下调了盾安泰国的战略地位，并且人员采取了彻底的本土化，加之对泰国当地市场较为依赖，盾安泰国所感知的来自母公司的制度压力相对较小，内部逻辑冲突并不强烈，因而采取了以单边顺从为主的响应策略，并借鉴母公司的具体实践来应对可能的内部逻辑冲突。

第一，在员工加班问题上，采取单边顺从当地制度压力为主的策略。对于泰国人的“懒”，盾安泰国的负责人说，“不是泰国人太懒了，而是中国人太勤快了”。所以，盾安内部充分尊重泰方员工的权利，也充分尊重泰方员工不加班的文化与态度。在承认泰方员工工作权利和工作态度的同时，盾安泰国也认识到泰方员工工作效率带来的问题，即虽然泰国员工的工资水平比中国国内员工水平稍微低一些，但是其工作效率也同样比中国国内员工低，因而从成本效率的角度来看，在泰国经营的成本优势并非想象中的那么大。因此，在尊重泰方员工工作权利和工作态度的同时，也借鉴母公司的一些做法，不断提高泰方员工在企业的投入度和工作效率。例如，2018年举行了第一届技能大比武，针对性地提高员工的工作效率和工作技能。

第二，在员工工会问题上，盾安泰国选择单边顺从（东道国）策略。由于盾安泰国的泰方员工比例接近95%，按照法律必须允许泰方员工成立工会。但是对于工会，盾安泰国却采用泰国常用的工会管理办法，以有效控制工会对公司运营所带来的影响。例如，盾安泰国在遵从泰国劳工相关法律的同时，也明确了自身的“厂规厂纪”，确定了一些公司难以容忍的事项，约定了凡违背必辞退的若干事项，尽管不得不对辞退劳工按照规定做出赔偿。并且，这些“厂规厂纪”在当地劳工局备案，以保证其对员工的辞退具有合法效力。所以，虽然盾安泰国内部成立工会，但是公司对工会具有足够的控制力，以确保公司生产运营的稳定开展。并且，盾安泰国在处理工会事务方面，具有软硬兼施的特点，一方面保持与工会的充分沟通，对于工会要求在合理范围内尽量予以考虑；另一方面，对于违背公司底线的工会成员则坚决处理。特别是盾安泰国负责人的沟通能力和强势态度，也获得了工会的认可，形成了较为平衡的劳资关系。其负责人提到，“我在泰国留学、工作多年，对于泰国企业和泰国工人的想法十分熟悉，能够完全理解对方的态度、想法，一些泰方员工甚至把我当成泰国人来对待”。在进行有效控制内部工会的同时，盾安泰国也不断借鉴母公司的一些做法来营建和谐的内部劳资关系。例如，面对泰方员工碰到的私人问题，盾安泰国会通过公司内部帮扶的方式来实现员工援助。

第三，社区卷入问题。在社区卷入方面，盾安泰国也主要是顺从泰国当地企业的做法，积极参与社区的各种活动，特别是宗教活动，以强化自身作为社区成员的身份。

第四，政治关联问题。与中策泰国截然不同，盾安泰国表现出明显的“政治不关联”特点，表现出明显的单边顺从（东道国）策略。盾安泰国负责人提到，“在泰国，政府是小政府，依靠政府虽有小惠，但无大利”。所以，“我很少跑当地政府相关部门，即使处理一些政府相关事务，有专门人员负责就行了，我根本不知道政府工作人员的名字，也不用知道”。