第三节 认识一个广义的存货管理
在谈到所谓“存货控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。
一、什么是存货管理
传统的狭义观点认为，存货管理（或存货控制）主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是存货控制的一种表现形式，或者可以定义为实物存货控制。那么，如何从广义的角度去理解存货控制呢？存货控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物存货控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个存货控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物存货控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的存货控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
为什么直到现在还有很多人对存货控制的理解仅仅局限于实物存货控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
第一、我们的企业不重视存货控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。存货控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。
第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销库存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎存货控制就靠他们的软件就可以解决问题。即使像一些软件号称世界ERP领域的领先者，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“存货控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫存货控制的一些企业老板，更搞不清楚什么叫存货控制了。
其实，从广义地角度理解存货控制，应该包括以下几点：
第一、存货控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
第二、存货控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物存货控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到存货控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
第三、存货控制的组织结构与考核。既然存货控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现存货控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应存货控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而存货的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
二、当前企业存货管理存在问题及原因
1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录
材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
2.内部控制制度不健全
在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。
3.流动资金占用额高
因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。
4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量(www.xing528.com)
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
5.管理不到位
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。
三、存货管理的改进
针对以上列出的存货管理中存在的诸多问题，老板应当增加一些创新活动来改善存货管理。这类创新活动包括：政策定义和改进；信息综合；以及专家系统应用。
1.政策定义和改进
存货管理结合了一系列政策和程序来指导与存货有关的决策。这些政策和程序涉及绩效衡量和训练。先分别讨论如下：
（1）绩效衡量
对存货计划者进行明确而又一致的绩效衡量，是存货管理过程中的关键组成部分。这些衡量必须反映服务水准与存货水平之间的交易代价。例如，如果对计划者的绩效衡量只是集中在存货水平上的话，计划者就会倾向于使存货水平最低，因而有可能对服务水准产生负面影响。相反地，如果把绩效衡量单一地集中在服务水准上，又将很可能导致不合理的存货水平。因此，企业应当根据企业目标制定绩效衡量说明书，该说明书必须清楚而又一致地提供目标定义，并让人了解到目标的现实将对个人绩效的评价产生什么影响。
（2）训练
存货管理是一门非常复杂的学科，因为在存货管理过程中涉及到一系列因素，并且它会对企业的其他功能，如生产和采购等产生影响。还必须要了解企业存货管理部门与价值链中的其他实体之间的性质和动态变化。为了对这些因素作出反应，有许多厂商既增加训练的数量，又增加训练的复杂性，以期改善存货管理决策。
有两类训练是恰当的。第一，计划者应该了解到诸如服务目标、检查周期、订货批量、安全储备以及存货管理逻辑等存货参数是如何影响企业的运作和绩效的。例如，计划者应该了解到检查周期、订货批量和安全储备等是如何进行权衡才能满足服务目标的。
第二，计划者应该了解到他们的存货管理决策是如何影响到价值链中的其他成员。例如，当存货管理部门选择建立制成品存货来支持顾客促销时，计划者应该了解到，该决策将如何影响生产和采购。如果这种存货的建立相当可观，那么生产和采购就没有能力来满足需求。同样地，存货计划者还必须考虑需求下降和上涨对价值链其他伙伴资源的影响。
2.信息综合
把企业与渠道伙伴的需求信息（预测值、订货数、营销计划、存货状态和装运状态等）进行综合，可以大大增加存货的效率和绩效，并减少不确定因素。使用全球网络、电子数据交换和卫星通信等现代技术有助于信息交换。例如，共同预测以及对存货可得性的一致衡量可以减少企业系统之间的不确定性，并导致缓冲存货需要量的减少。
3.专家系统应用
专家系统是厂商用来提高存货绩效的又一个创新。这些系统利用计算机的基础知识，在整个企业内分享存货管理专家的经验。专家系统还可以被用于洞察检查周期、存货管理逻辑，以及每一个产品市场分组所使用的战略。诸多实践结果表明，专家系统能够大大提高生产率和存货绩效。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
