全面预算管理实施需有信息化系统支持

第三节　一个新的理念——全面预算管理

一、全面预算管理定义

全面预算管理包括以下几层含义：

1.预算管理覆盖企业营业预算和财务预算的绝大部分内容，即预算管理包括营业预算中的从业务层面进行的销售预算、采购预算、存货预算、成本预算和毛利预算（业务损益预算）以及财务预算中从公司层面进行的资本预算、现金预算和预算资产负债表。

2.预算管理覆盖从销售订单签订到销售货款结算的所有主要经营环节。

3.预算管理覆盖企业经营的滚动计划过程，从连续性的角度全面预算应考虑各个周期前后的滚动影响。例如以月份为周期的预算，既要考虑到以前月份经营结果延续到本月所产生的影响，同时也要分析本月经营结果对以后各月份预算的影响，从而形成前后相继的连续预算。

4.预算管理本身涵盖预算编制和预算实施的所有方面；从过程角度来说全面预算管理包括预算编制、审核、执行、跟踪和调整等步骤。

5.预算管理周期包括年度预算、月度预算等。

二、实施全面预算管理的注意事项

1.保持相对单纯的业务形态

全面预算管理，就是要将企业全部业务纳入预算管理轨道。由于不同种类的业务需要的预算管理模式可能相差很大，初次实施全面预算管理的企业最好保持相对单纯的业务形态。如果企业业务种类太多，就需要对业务进行拆分，将相对次要的业务拆分到其他公司。(www.xing528.com)

2.管理精度先粗后细，逐步深入

预算管理精度指预算指标分类的粗细。比如，销售计划可以按部门预算，也可以按人预算。理论上，只要有信息系统的支持，预算管理就可以按最详尽的分类来进行。但是，全面预算管理的实施并不能事无巨细，无所不包。主要原因，其一，预算管理需要价值量信息，如收入、成本、支出等等，那些还没有价值化的企业事物或行为，暂时就无法进行预算管理。其二，预算管理本身也需要成本，而且，预算越详细，需要的数据越多，预算工作量和成本将呈几何级数上升。当预算管理进一步细化需要的成本超出了其可能带来的效益，这种细化就得不偿失。换一句话说，预算管理也要讲究“边际效用”。其三，预算管理的精细程度还要和企业的实际管理能力相适应（如管理人员经验、信息自动化系统完善程度等）。预算管理的要求如果超出了企业的实际能力，预算工作的效果将适得其反。

3.调整会计制度

实施全面预算管理，往往需要企业对现有的会计制度做适当调整。比如，权责制会计记账方法最适合全面预算管理的需要，如果企业原来的会计记账方式是现金制的，就需要调整。也有一些企业，其业务特点确实不适合使用权责制会计记账方法（例如合同数据不具有确定性，合同金额与最终成交金额经常出现偏差），那就需要在现有会计账簿之外增加预算台账系统，以弥补现金制会计记账体系的不足。

4.建立预算台账

所谓预算台账，就是专门为预算工作服务的业务数据系统。这个系统主要包括两个部分，一是预算管理指标体系，二是数据记录保存方式（如手工台账、电子台账等）。当代信息技术条件下，由于技术的普及和电子账簿本身的巨大优势，预算台账基本都采用了电子台账的方式。

5.建设企业管理信息化系统

全面预算管理是一个系统管理，除了预算台账这样的专业系统以外，还需要企业各方面的数据予以配合。因此，对一个中等规模以上的企业来说，没有企业管理信息化系统的支持，全面预算管理的实施几乎是不可能的。

6.聘请专家进行必要的咨询

实施全面预算管理，需要对企业原有的作业系统和管理方式进行调整，为了保证调整工作的正确实施，最好聘请专家全程指导。