KY神话的破灭：控股权出售与内部财务漏洞

一、背景介绍

19××年李总在某市成立KY销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。20××年KY首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。20××年9月，KY在国内多个省市获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步。次年KY实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达800万平方米，员工急剧膨胀到近万人，同时开发着45个项目。短短10年间，KY已发展成为房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目75个，销售面积近700万平方米，累计实现销售收入近300亿元。

但KY良好的发展势头并没有持续太久。20××年的疯狂扩张导致其次年的销售收入必须达到150亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，当年KY只有90亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，KY重点投资的地区深受调控影响。同时，位于S市的重点项目的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售回款任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠S市政府的土地款高达20亿元。

面对日益恶化的形势，KY开始自救。KY开始大规模裁员，员工工资也改为一个季度发放一次。但即便如此，也不能缓解KY资金紧张的局面。

在遭遇资金链困境时，KY谋求的多渠道融资进展也不顺利。20××年10月，KY开始谋求上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，李总又加紧在国内外进行私募。20××年10月19日，多家投行因无法接受KY利润率过低而放弃对其投资。此后KY所进行的各种募集资金办法也都不一而终。

20××年9月，KY中国控股有限公司向某公司出让其65％的股权，而李总仅持有5％的股权，曾经辉煌的KY神话终告破灭。

二、KY失败分析

一个极具发展潜力的房地产公司在高速发展中倒下了，但KY不是失败于外部环境不佳，而是失败在失效的财务控制上。

1.财务控制缺乏坚实的制度基础

公司治理结构是企业财务控制的制度基础，而KY的公司治理结构存在严重缺陷。早先李总个人持有KY公司大多的股权，高度集中的股权结构使KY的发展完全系于李总个人，KY的前期发展也可谓李总“一个人说了算”。但相对于集中的股权结构，KY采取的却是充分授权的管理方式，各项目经理几乎拥有完全的决策权。就本质上说，这种授权管理只是一种模糊的、缺少制衡机制的原始管理方式，不仅导致项目经理权力过大，而且滋生了许多腐败问题，并且企业的内部成本核算形同虚设，几乎没有成本控制。在KY实施全国化战略后，成本控制更是混乱。由于交房时需要重新进行成本核算，很多项目经理自知过不了这一关，所以通常会在交房前一走了之。无效的财务控制不仅使KY的内部资金管理系统无法发挥作用，而且进一步扩大了资金漏洞，恶化了财务状况。(www.xing528.com)

2.财务控制模式与战略发展脱节

财务控制模式有集权式、分权式和混合式三种，企业选择什么样的财务控制模式要根据发展战略、产业或产品间的关联程度、企业的发展阶段、管理文化及财务活动规范程度等来确定。

KY采取的是“地产戴尔”的战略模式，即充分利用招拍挂土地分期付款周期长达2～3年的条件，以尽量少的资金启动项目并加快开发速度，依靠销售回款来支付所有的费用。这种模式要求公司的资产管理、库存管理非常精确，财务控制能力和执行能力也要非常强，比较适合管理水平高、业务单一、产品差异化小、采用集权式财务控制模式的企业。但KY采用的却是分权式的财务控制，各个项目经理几乎拥有完全的决策权，财务控制模式与企业战略发展极不适应。所以，当遇到国家宏观调控和企业无法达到预期销售目标时，资金链必然会断裂。

3.资产负债率偏高

房地产既是一个传统产业，又是一个资金密集型行业，任何从事房地产的企业都需要其他产业来互补，以消除行业风险。香港房地产业的风险管理普遍遵循“20％+5％+产业互补”的原则，即20％的资产负债率，5％的现金资产比，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。而KY几乎都是使用外部资金，其中主要是银行贷款。过度依赖于负债经营使KY的抗风险能力极差，在宏观向好时KY的致命缺陷会被掩盖起来，但当销售不顺时KY的问题就全面爆发了。

4.缺乏先进的成本管理理念

KY实行目标管理的主要指标是“回款”。为了实现快速回款，KY完全忽略了成本和利润，其成本管理体现出来的不是一种合作共赢的理念，而是零和博弈。主要表现在：一是提高土地出让金总额，降低首次支付土地出让金的金额。在拿地时，KY尽量利用资金杠杠，通过承诺极高的土地出让金，来降低首次支付的土地出让金金额，这不仅满足了当地政府的心理底线，而且能够尽快获取土地。如果KY的销售计划能够实现，对当地政府来说就不存在任何问题，但当KY达不到预期销售目标、无法支付后续土地出让金时，将会给当地政府带来后患。事实也是如此。二是延长付款周期。拿到土地后，KY一方面尽可能“合理”地推迟支付政府、农民的应付款，减少资金支出；另一方面大量占用设计、施工等合作单位的资金，延迟支付应付款。三是缩短房产回款周期。KY采用“以成本换时间”的方式，缩短从拿地到报送方案的时间，同时采用并联作业，即在保证工程时间的前提下，将各项作业交叉进行。尽管缩短房产回款周期确实提高了资金使用效率，但却严重影响了KY的工程质量。

三、经验与教训

KY的成功在于准确把握住了我国房地产业的发展机遇，它的失败则是由于采用了不合适的财务控制，导致了企业资金链无法跟上企业发展的需要。如何提高企业财务控制水平不仅仅是KY需要考虑的问题，也值得其他企业深思。