当2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并时，全世界都惊呆了！因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：涉及的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人，合并项目仅中国区就多达1000多个！于是，“世纪合并”的惊呼声响彻华尔街。问题的关键还不仅仅是空前的规模。众所周知，企业并购最令人挠头的是内部整合。而在人们看来最难的文化整合、知识整合和人员整合，在这次惠普康柏的“世纪合并”中，恰恰又都格外令人担忧。
对于人员整合，这次惠普康柏之合最大的特点，在于彼此产业的高度重合。这就意味着整合之后，势必有很多原有职位，特别是管理职位，将被缩减和裁撤。如何顺利裁员？留谁？裁谁？如何交接？如何善后？如何在裁员中鼓舞员工的士气？……一时间，质疑声、辩解声、讨伐声，相互交织，火星四射。
整合后的新惠普不仅顺利完成了与康柏的整合，而且还在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。
那么，在不被各界看好的情况下，惠普到底是如何实现顺利整合的？中国惠普“合并与整合办公室”主任、原中国惠普首席知识官高建华，接受记者的采访时，第一次向外界揭开了惠普康柏顺利整合的神秘面纱。
高建华回忆说：“从股东投票拍板合并之日起直到完成定员工作的3个多月，惠普与康柏员工就是一直‘观望’过来的。”而原中国惠普相对原康柏要相对稳定一些，到2002年5月8日正式宣布整合开始实施时，原有的16名中国高层部门经理，没有一个离职出走。毕竟中国惠普的优良表现让他们对自己更有信心。(www.xing528.com)
对于这次人员任命，高建华特别强调了惠普的一个原则：“凡是没有被选中的中高层经理，一般不得降级使用，也就是不能一级级地往下压。为什么？首先在外企，经理人的薪酬是不能降的，那么带薪降级显然是不合算的；另外降级的经理人自己心里也不痛快，而一个不痛快的经理人只会带来破坏力；再者如果降级使用，就势必意味着最终被裁减的都是下层员工，而这将直接导致公司的臃肿与官僚化，这也与公司的整合目的背道而驰。所以凡是这一层选不上的，就直接解聘。”不错，我们的企事业单位多年来也一直在搞机构精简，但为什么收效不大，或容易反弹？一个重要原因就在于我们对于被剥离人员总是于心不忍，总是宽容地降级使用，而这样的结果对组织和事业的伤害都是极大的。具体到裁员，高建华对这次惠普的做法非常欣赏：“这次的一个裁员原则就是‘斜着切’。什么叫‘斜着切’?就是说并不是各层级的员工按同比例裁减，而是在金字塔形的组织结构图中斜着切一刀。这也就意味着：层级越高，裁减的比例越大。这样既保证了大多数员工的积极性，也保证了合理的成本结构。”在我们身边，拉帮结派是很熟悉的一种人际状态。而此次惠普定员，既然采取“上一级选下一级”的方针，会不会出现原惠普、原康柏的经理人热衷选自己老部下的情况？这时高建华反问了一句：“如果对方是一个非常优秀的员工，你会弃贤求亲吗？在惠普，一切都要看真本事。如果大家都说那个小伙子不错，而你偏偏把他开了，那你这个经理人在业界的名声就算完了。作为职业经理人，最怕别人说他不公正。那么，你说：他原来在那边，我不了解他怎么办？那我告诉你：你可以找他那边更高级别的人，找三四个人，让他们说在这几个人里面谁最好。他们会告诉你谁谁谁比较好，那么基本上也就这么定了。最终挑你的人是谁？不是我，而是大家，人员问题就解决了。”
裁员，无论如何都是冷酷的。那么如何对待离职人员，是任何整合工作中都回避不了的问题。在这次惠普康柏的整合中，对待普通的离职员工，惠普要求前任经理要做好沟通，明确离职时间表，并提供优于国家标准的经济补偿。“对那些因为工作需要，或特殊原因暂时需要留下，但是将来肯定要离开的人员，公司则提供特殊的奖励计划，鼓励他们留下来站好‘最后一班岗’，同时也能得到不错的待遇。因为一旦这些人突然走掉，很多工作后来者可能接不上，会给合并带来负面影响。除此之外，对于那些关键岗位的经理和员工则提供‘挽留奖金’，希望他们能留下来至少一年以上，以保证合并的顺利进行和业务的正常运作。”
至2002年7月31日，新中国惠普的人员基本确认完毕。通过以上几部分，惠普此次整合措施之细，可见一斑。由此联想到国内企业，但凡不景气或赶上企业改制，也都会裁员。但有多少企业只是简单地“一刀切”呢？而且这一刀大多不是依据市场，而常常是不用动脑子地依据诸如“年龄”、“学历”等一两个与企业经营无关的因素，闭着眼一刀剁下去了事，管它是不是血肉横飞。这样做虽然貌似公平合理，被裁的员工也通常有苦难言、不会闹事，一切都显得既省心又省事，但问题是自欺欺人之余，谁来真正为企业的持久发展负责呢？
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