用愿景激发团队战斗力的有效方法

一个人有很好的薪酬待遇，但他也会选择离开这个企业，为什么？可能他不愿意待在一种所谓很政治化的组织里面，比如说尔虞我诈、勾心斗角，也不愿意待在流程混乱、职责不清的混沌环境中。

氛围里面我们重点强调两个激励，一个是“愿景领导”，一个是价值观管理。让我们先来看“愿景领导”。

“人类因梦想而伟大，人生因梦想而富有意义。”三一重工董事长梁稳根的这句话点出了“愿景领导”对核心人才激励的重要性。前IBM中国区总裁周伟焜就讲到了IBM里面的五级领导：周伟焜认为第五级也是最重要的一层，或者称为最高境界，就是大家跟随一位领导，是因为他的品格、他的为人，以及他所代表的愿景和事业目标。如果你能把你的品格和你所代表的事业理想展示给下属，你就能带领他。同理，对于核心人才，如果能够让他们真正理解和认同企业的使命和责任，建立起事业的雄心和为了伟大的梦想共同追求的信念，就会产生出超乎寻常的动力。

马云是个极善于运用非物质激励的掌门人。在阿里巴巴，除了工资、福利等因素，以及众所周知的股权激励（众多员工持有上市公司股权）、行政激励（只要工作满一年并考核合格，就有资格参加内部竞聘）等，马云几乎有机会就进行“非物质”激励。比如，马云非常善用邮件，采用话家常的方式给员工写信，给予各种精神激励。而比较极端的事例，则是其创业初期的“穷开心”策略。

当时，因为没有条件进行物质奖励，马云就采用了一种“穷开心”式的激励方式，想尽各种办法让大家开心。其中之一是给员工“加寿”。对于工作表现好的伙伴，在总结会时马云会给其“加寿200岁”，或者给另一位伙伴“加寿300岁”。甚至有一位早期的创业者，“加寿”最多，共加了9000岁，人们戏称其为“九千岁”。

马云甚至给大家描述自己的梦想场景：带着团队所有人去巴黎过年。就在大家惊喜万分之际，宣布年夜饭后发年终奖：每人两把钥匙。而当众人莫名其妙时，马云说：“我给大家每人在巴黎买了一幢别墅，还有一辆法拉利跑车。”有人激动得几乎“晕”了。

企业的愿景必须在员工的积极参与之下才有可能变为现实，而员工作为打工者只是为求得生存，对公司的长远规划难有兴趣。企业的愿景怎样获得公司成员的信任与支持？(www.xing528.com)

愿景是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、使命及核心价值，愿景是企业的灵魂。愿景为企业的长期发展指明了方向，愿景的实现需要企业的日常经营行为去贯彻。

企业愿景的建立必须有一个从告之到创造的过程。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的一项内容，要在实践中毫不留情地检验愿景及其发展现状的真相，它是经营理念的一部分，是持续进行、永无止境的一项工作。彼得·圣吉先生警告说：愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热情，反而可能因失望、挫折而对愿景持嘲讽的态度。

“如果你首先研究什么愿景，这是没有用的，你要让这些人参与愿景制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。”彼得·圣吉说。

彼得·圣吉先生的这番话实际上说的就是：在共同愿景的修炼过程中，优秀的领导者要在组织中营造一种全体员工是个统一体、并为长远发展负责的环境创造条件——虽然他没有提到共同愿景这个词。当仔细体味这番话并与现实对照的时候，我们就会发现很多企业领导者的行为走了样，比如一些领导者将企业同员工的关系视为契约式的劳资关系，还有一些企业领导者用权力建立自己个人的威严而不是采用沟通、协同、梳理等方式培育企业的凝聚力。

当然，企业愿景的实现还需要领导者将愿景进一步明确为企业的发展战略和长期发展目标，在此基础上将企业长期发展目标与中短期目标相结合，再将企业中短期目标分解为年度经营计划和经营目标，然后把年度经营计划和经营目标分解为部门绩效目标和员工绩效目标。员工绩效目标的实现不仅取决于员工个人的职业规划和价值判断，同时也取决于企业如何关心员工的发展、如何激发员工的事业心、如何引导员工将个人目标与企业的发展结合起来，从而达到员工个人发展与企业的发展紧密联系和双赢的效果。