团队合作中如何平衡个人贡献与公平奖励

在团队管理中漠视公平原则是短期行为，无异于玩火自焚。

公平的尺度是制度。一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行；二是制度不完善，尤其是对团队负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度：

合肥美菱股份有限公司是专业从事家用电器产品生产与销售的上市公司，其销售总公司是专门负责股份公司产品销售的部门，领导和管理着公司的销售团队，在全国设有26个办事处，每个办事处由一名主任、一名财务主管、一名市场主管、一名客户服务主管和若干业务员组成。总公司根据每个办事处当月的销售情况核定该办事处主任和业务员的工资总额，下发到各办事处，再由办事处主任根据个人业绩分别发放到各个业务员手里。当时在湖北办事处出现的一种做法是（据说，当时在美菱比较流行），比如说当月的工资总额是1万数千元，办事处主任给自己核定的工资数额是1万元，而让手下的业务员几个人一起去分那剩下的几千元钱，结果业务员多的拿了1000多元，少的只有几百元，连饭都吃不饱，哪有心思做业务？结果可想而知，军心涣散、人人思迁，销售业绩越来越差。由于公司的内部关系比较复杂，这种做法没有得到及时纠正，市场日见下滑。后来迫于形势和市场竞争的需要，总公司决定撤销办事处、改建分公司，分公司经理的工资改由总公司专门审核，并且撤销了数名不称职的办事处主任，这种势头才得到遏制。与此同时，公司还专门进行了薪酬体系改革，业务人员的待遇大幅度提高，积极性也有了，失去的市场才被重新找了回来。

为了避免职工产生不公平的感觉，美菱公司采取各种手段，尽量在销售团队中造成一种公平合理的气氛，使业务人员产生一种主观上的公平感。(www.xing528.com)

在员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得到该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予团队成员何种激励的依据。对很多团队成员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值，使其感到公平和满意。

公平的保证是公开和民主。要在工作团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的团队成员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提，是把决策的事情公开，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。

把握公平原则，还需要勇气和魄力。团队管理过程的不公平现象，说到底也是一种腐败现象，而消除腐败现象肯定会遇到各种阻力和压力。在一些涉及团队某些成员切身利益的问题上，必然会遭到他们激烈的反对。这就要求团队负责人要有敢于同不正之风作斗争的勇气和魄力，以公正无私的良好形象，树立正气，打击歪风邪气，从而激励大多数员工的工作热情，团结奋进。