“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会。比如，世界上最早的Basic语言由微软的创始人比尔·盖茨独立写出来，而为微软带来巨额利润的Windows也不过是由一个研究小组做出来的。
毫无疑义，作为世界上最著名的计算机软件公司，微软经营得非常成功。其成功之道要数对知识员工的管理，就像微软研究院，他们对人才的管理方式就可圈可点。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%，而相比同期的美国硅谷，人才流失率高达12%以上。如何管理知识型员工？微软研究院在人力资源管理上有很多独到之处。
（1）尊重员工，只引导，但不控制。研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中会得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
（2）信任员工，给予充分的自由、真诚、平等。微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一位员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。(www.xing528.com)
（3）善待员工，追求员工的满足感。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。提供雄厚资本和研究资源，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的，不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
（4）培养员工，发掘人才。一是找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，也有些是最有能力但不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。二是找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，发掘潜力。
（5）留住员工，构筑员工的梦想平台。在微软看来，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但又有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住最佳的人才。
在微软看来，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己研究开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
看一家企业的成功无外乎两点，一是看外部客户的满意度和忠诚度，二是内部员工的快乐感和幸福度，而最重要的成功都是由内及外的。在微软研究院，随时可以看到每个员工的喜悦之色，他们都感到特别快乐，并特别热爱和珍惜他的工作。连那些曾在微软工作过的员工也颇自豪，并以此作为谋求其他工作的背书。
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