利用降职进行工作能力考察

有一家公司的一名员工从公司成立时就在公司工作，技术水平很好，曾经为公司做出过重要的贡献，为此公司提升其为技术部经理。但是随着公司的快速发展，他的管理能力和个人发展意识都不能够适应公司的发展。公司总经理对他非常器重，虽然知道他有这些缺点，但是依然不愿意让其他人来替代他的职位，这种问题应该如何处理？

这种情况在中小企业中非常常见。正如上面所讲的那样，有些员工在公司刚成立的时候，就为公司服务，随着公司的发展壮大，这些员工自然而然地在公司身居要职。特别是对于技术岗位来讲，技术骨干不见得就懂管理，也不见得一定能把管理工作做好。

解决这种问题并不是那么简单。首先，即便现在的部门经理不合格，也未必就有合适的人员来替代他；其次，单纯具有过硬的技术素质或管理素质并不代表就一定能做好这个岗位。老员工熟悉公司的各种情况，与总经理磨合了很长时间，并且对公司有更高的忠诚度。虽然技术或管理能力有所欠缺，但总经理使用起来非常放心，并且不见得部门经理就无法完成工作。

每个人都有工作上的缺陷，不论是技术上的，还是管理上的。这些都可以在工作过程中，或者通过培训来弥补。如果这位部门经理在技术上有所欠缺，公司可以给他一些技术培训的机会；如果管理素质较低，其他的管理者都可以先协助他做好管理工作，逐渐地让他胜任管理岗位。

有这样一位部门经理，缺乏管理素质，老板准备对其进行撤换。但他的业务素质很好，只是不适合管理工作。有没有一个好办法，既能让他离开现有的岗位，又能让他留在公司，并且不影响其工作情绪？

（1）设置工作考察期。

从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个“工作考察期”。在工作考察期中，管理者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观的考察。如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理就这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换？如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。

（2）制定挽留措施。(www.xing528.com)

管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：

①他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量适合他，并且能为他带来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。

②能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续保持原有的待遇。

③他的待遇是否会降低？不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做出贡献。

（3）撤换面谈。

虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。面谈开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误。最后，让部门经理感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理的前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。