李宁运动装的营销策略及销售额分析

在时下风起云涌的消费时代，一款普通的产品很难创造出垄断性的功能，即使再成功的品牌也面临着重重挑战，而这些挑战的出现也不是埋头苦干就可以超越的。所以，我们只能从市场的实际出发，去寻找消费者营销需求，创造情感垄断，以获得事半功倍的效益。那么，如何寻找市场诉求呢？答案就是从具有策略营销模式上入手。

策略营销模式，是新的市场环境对企业的客观要求。在复杂多变的竞争环境下，企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择、市场环境的瞬息万变，使运动服装品牌的各个营销环节都有了全新的演绎。“不管是白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫。”这句话对于久经沙场的运动服装企业来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是运动服企业最适合的营销模式。

运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之火；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班牙”男篮全体队员的身上；NBA赛场中，纵横联盟近十载的“大鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代言人……即使如此，李宁却并不如意。

在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬局面。加上金融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，市场霸主耐克关闭了唯一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收入下降2％，利润同比下降95％。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻觅到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如自己另辟一片新的天地。

这个新的市场就是互联网购物市场。数据显示，服装是网络消费金额最高的商品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装。同时，服装占到了全部网购金额的约四分之一。庞大的交易额得益于中国网民数量的攀升及网络购物群体的增加。截至2008年底，中国网民规模达到2.98亿人，网络购物的用户规模达到7400万人，占全部网民的24.8％。而负责为李宁开拓这片新市场的林砺在2007年的调查中发现，淘宝上销售李宁产品的网店有上千家，一年的销售额超过5000多万元。这就是李宁的新市场。

李宁进入电子商务领域，与运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上的精彩表演颇有些类似。在光和影交织的画面中，李宁手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的点燃。这是国人信念的延伸，是民族精神的缩影，是国家发展步伐的象征。运动员李宁的“快”、“准”、“稳”也基本诠释了李宁的品牌精神，这也是李宁快速进入商对客（B2C）领域的原因。

说到“快”，是因为从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再到取得2亿元人民币的市场销售额，只用了短短一年时间。2007年8月，林砺加盟李宁，李宁决定做电子商务；2008年1月，李宁电子商务部正式成立；2008年4月，淘宝商城李宁官网上线；2008年6月，李宁官方网上商城上线；2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元；进入2009年，李宁对网络商店进行统一规划，为各网店提供专用的企业标志（CI）和视觉识别（VI）系统……

说到“准”，是在李宁这套B2C体系构建过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点，并有针对性地对终端消费者关注的问题进行了一一解决。在李宁的B2C平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家。淘宝数据显示2007年仅在淘宝上，李宁商品就已经有近5000万的销售额。这个数字背后不仅仅是一个已知市场的份额，还反映了在网络市场中，李宁消费者到底聚集在哪里，以及他们有怎样的购物习惯。因此，李宁并没有从一开始就盲目地开通自己的B2C官网，而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上，这样既产生了“试点”效应，也很好地聚合了原有网络消费者。同时，对原有的淘宝消费者之间（C2C）卖家，李宁也没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪明地采用了“先招安，后整治”的办法。在淘宝商城开业后两个月，李宁B2C的官网才姗姗来迟，这时的网民对网络上的李宁也已经习惯。

而在“稳”上面，虽然李宁亮剑电子商务只有短短一年时间，但从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，李宁都做到了步步为营、有条不紊。在战略布局上，李宁不仅率先踏进了互联网这片开阔地，还做了尝试手机电子商务（Mobile-Commerce）的打算；在团队架构上，李宁通过核心团队的自建和支持团队的外包相结合的模式打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。(www.xing528.com)

从服装行业的网络营销情况来看，李宁的进入算不上早，之前早有PPG（领先的消费品零售商）这样的“快公司”打开了服装行业网络营销的大门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿元人民币的不俗业绩。但与自己的竞争对手耐克、阿迪达斯甚至安踏等企业相比，从单一的线下销售走向B2C网络销售，李宁的确跑到了前面。

李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、信息技术（IT）、物流等外包给专业公司。同样，电子商务方面，李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城（佐丹奴、报喜鸟等）型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化，在短时间内占领市场。

在Web2.0（互联网技术，多人参与）的营销时代，看准了用户需求，就要用最简单的操作方式短时间内实现规模化发展，这样才能快速走向成功。

运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的本土运动服饰企业。Kappa（意大利运动服装品牌）能够立足市场，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力，还有公司管理者在视野与思维方式上的超越。

2005年，脱胎于李宁公司的中国动向集团从战略上出发，买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制定并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。中国动向制订了一系列竞争战略，其中“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”是两大最重要的市场战略，这包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标识，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，Kappa坚持独特的轻资产运作：不做加工，只做设计；不做直营店，只给分销商。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。

背靠Kappa大树的中国动向在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月，中国动向完成了对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91％的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额。完成收购后，中国动向除了将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编。研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至2008年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。目前，中国动向还计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，其中一级代理商开店数量占40％，二级代理商占60％，进一步巩固了集团在中国市场的零售网络。

运动服装企业和其他行业一样，在发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化或是专业化发展的战略性经营方向选择问题。在经济快速增长的时代，明智的战略管理必不可少。参与一个高成长市场并不难，难的是在高成长市场上取得领先地位，并把战略资源集中投向既定的长期目标。这就要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处的平衡。也就是说，企业只有把握好本企业内部价值的构成要素，确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，从策略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值。这样企业也就相对具备了竞争优势。

毫无疑问地说，一个出色的运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更换技术到自主创新，无疑不是策略竞争力的诠释和注解，新机会、新思路带来了新希望。有希望就有发展，或许不久的将来，影响中国经济发展的企业事件中，就会增加一些出色的策略创新行为。