经过多年的努力，海尔注重质量的“名牌战略”目标已经基本达成。由于效果显著，其他厂家也开始模仿海尔致力于提升产品质量和服务的策略，不过这时的张瑞敏又先人一步认识到“一站式”服务的作用。比如，一家品牌店如果能同时售卖电视机、洗衣机、电冰箱、空调等多种家电时，很多人会趋向于“一站式”购买，而不是逛很多店看得眼花缭乱，这就是多元产品体系的作用。
1995 年，通过一次偶然的企业兼并活动，张瑞敏带领海尔开始了第一次战略转向，海尔进入了多元化发展的阶段。
图8.15 “一站式”家电服务
1995 年7 月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来主营洗衣机，和海尔一样都是青岛市重点企业，但后来因为经营不善，亏损严重，以致资不抵债，青岛市政府想把这个“烫手山芋”扔给海尔。对此，海尔的高层大多忧心忡忡，因为海尔是做冰箱的，红星做的却是洗衣机，两者并不相关；而且红星资不抵债，海尔即便向其“输血”也解决不了问题，还可能将海尔也拉下债务泥潭。
图8.16 张瑞敏看出红星电器的亏损问题
不过，张瑞敏从另一个角度看问题，他敏锐地看出：红星的失败，其实是人出了问题。当时，红星电器是一个大型洗衣机厂家，其在设备、技术及工人的熟练程度等方面有很大优势，同时在洗衣机市场也占有一定份额。红星电器所缺乏的是科学的管理方法，缺乏将现有的生产要素有效组合的决策者，而这恰好是海尔所擅长的。张瑞敏认为：红星就好像休克的鱼，如果能将海尔文化输入到红星，搅动死水，就可以激活休克鱼，靠无形资产盘活有形资产，而红星也必然重生。基于这样的考虑，张瑞敏爽快地接受了红星的划归事务。(www.xing528.com)
图8.17 张瑞敏提出激活“休克鱼”理论
在红星划归的第二天，海尔的管理人员就进驻红星，根据“盘活资产首先要盘活人”的理念，张瑞敏不急于投入资金，而是像改造早期的海尔那样，从整顿生产秩序做起，将海尔的管理模式和企业文化逐步复制到红星。奇迹果然发生了，仅仅三个月后，红星电器就实现了扭亏为盈，并展现出良好的发展态势。到了1995 年年底，红星电器出口洗衣机8 万台，创汇1200 万美元，竟然跃居全国洗衣机行业首位。而现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌，海尔兼并红星也成为代表性的兼并案例，还被写入了哈佛商学院的商业教学案例。
图8.18 张瑞敏通过注入海尔文化的方式，让红星电器重焕生机
图8.19 张瑞敏打通了海尔的多元化发展通道
通过这次成功的兼并，海尔不再局限于冰箱制造，开始向其他家电领域伸出“触角”。在国家鼓励企业兼并重组的时代机遇下，张瑞敏也逐渐摸索出了“休克鱼”的企业兼并模式，他专门挑选那些硬件和市场良好，但管理机制落后的亏损企业。通过为这些企业注入海尔的经营理念、企业文化和管理模式，来激发企业内部活力，从而借助其自身力量将“休克鱼”变成一条“活鱼”。通过这样的模式，海尔只花费了很少的代价，就成功兼并或收购了20 多家亏损严重的国内外家电企业，这不仅让这些企业重新焕发了生机，也打通了海尔的多元化发展通道。
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