企业内部管理案例：如何设置组织机构实现有效管理？

1）案例背景信息

田间西米公司由罗永辉先生和他的两位创业伙伴于2009年创办。公司以手绘鞋、手绘T恤、手绘套装等为主要产品，集产品开发、设计和销售于一体，产品主要销往浙江及邻近省份城市。公司产品具有图像设计全部手绘、款式更新较快、颜料鲜艳且永不褪色等优势，从而逐渐得到了市场的认可。目前，田间西米已经有上千款手绘鞋，且每月以推出20个新款的速度递增。公司已形成由直营店、加盟店和经销店组成的实体销售网络，拥有实体店数十家，除了浙江省内城市外，公司还在安徽和江苏等省份拥有多个销售加盟店。2012年公司营业额在250万元，员工12人，办公场所占地1 000平方米。产品推向市场以来，口碑很好，“田间西米”品牌也成为国内手绘行业的知名名牌。公司连续三届获得杭州文化创意博览会创意生活体验大奖，并得到CCTV导视、浙江经视和杭州电视台等多家媒体的报道。2012年田间西米公司利用自己在行业的知名度成功举办了田间西米首届手绘体验节。虽然与许多初创企业的发展相比，该公司的发展较为顺利和稳健，但过程中也有不为外界所知的艰辛和困扰。

2）关键事件描述

罗先生虽然曾经在某大型企业有过五年的部门经理工作经历，但在自己创办企业后，还是遇到了许多管理上的问题。创业团队的三个成员工作上非常团结，但这并不能掩盖企业内部管理不够清晰的事实。三人需要共同参与公司的各项事务，如加盟商管理、产品设计、直营店管理、内部生产以及财务融资等方面的事务。随着产品款式的增加、市场渠道的增多、产品需求量的增加和企业规模的扩大，团队成员在工作上开始出现混乱现象，公司的每一项业务都有人在管，可都出现问题解决不好的情况。

“今年遇到很多麻烦事，三个人都很烦躁，脑子都想不过来。我要想这里的事，又要想生产的事。她又要想营销的事，又要想生产的事，很心烦，什么事都做不好。”罗先生不仅遇到团队成员工作上遇到的烦恼，在公司的招聘和员工管理上也遇到了类似的难题。企业扩张需要招聘新员工，但由于资金有限，企业发展所需的员工数量与企业可承受的员工数量之间存在很大差距。员工招聘进入企业后又遇到新的困难：采用何种管理模式才能最为有效灵活地管理员工。公司经常遇到临时问题需要增加人手来解决，但员工在各自岗位上又有各自的工作任务，在当前的员工基础上如何既完成定岗工作任务，又能满足机动运作需求，这些成为影响公司内部管理的重要因素。

对于这些困境，罗先生一直在寻找办法并不断尝试。他不仅在部分岗位上尝试职责优化，还尝试系统修改企业内部管理分工。他根据之前在大公司工作的经验来重新设定自己企业的组织架构，可是发现若按新架构来执行则需要雇用几百个员工才能解决企业当前的管理问题。如何使公司管理更有条理成为他每天的困扰，也成为制约企业发展的重要阻碍。通过各种尝试，他知道公司存在什么问题，但却对针对性解决问题无能为力。

带着这个问题他与自己的创业团队、以前的工作同事和同行的创业朋友都进行过探讨交流，从他们的视角来重新审视问题以寻找解决策略；积极搜集其他成功企业的内部管理实践，借鉴对比以改进企业内部的管理规范。通过这些努力，罗先生仍然没有找到对症的突破口，直到他加入创业培训项目遇到咨询师李老师。李老师在对公司进行全面诊断并观察罗先生遇到的管理困惑后，指出罗先生在企业内部管理上存在方向性错误：创业型企业要根据企业的发展阶段和需要来设置组织机构。顺着李老师的思路回忆之前做过的尝试方案，罗先生意识到之前是根据大公司的由上至下编制方式来设置岗位，而没有考虑到新创企业在资源紧缺、制度不完备和人手紧缺等方面的客观实际。企业管理中呈现的问题需要结合企业自身特征来重新寻找解决思路。

在意识到问题产生的根源后，罗先生将该思路与两位创业伙伴一起分享并讨论企业未来的管理方案。经过各自思考、讨论和想法集合后，罗先生设计了新的公司管理方案。首先，他在问题解决方向上进行了大调整：将原先依据传统成熟企业中自上而下设定岗位和管理员工的思路，改成自下而上根据企业阶段需要来设置岗位和招聘人员。其次，根据企业实际情况将整体业务划分成三大块，即生产、销售和设计。三位创始人进行任务分工：一位创业伙伴专长手绘技术，负责公司的产品设计业务；另一创业伙伴为一位90后女孩，与一线员工年龄段较相近，她来负责生产业务；罗先生本人负责公司的销售业务并监督其他两块业务。方案确定后，罗先生带领他的团队立即进行改革实践。首先，不再盲目招人。直到公司的某个岗位确实需要人手且对公司的发展具有重要影响时，才会进行岗位职责设计和人员招聘。确定岗位之后，再确定新岗位应归属哪一位管理者管理。其次，如设计中所提到的，企业管理层进行任务分工，根据公司成员的经验与特征来分管生产、销售和设计。(www.xing528.com)

创业团队成员在执行任务分工策略初期，企业出现更加混乱的管理局面。一方面，以往是由罗先生统筹管理企业三大业务，两位创业伙伴更多是一种辅助角色，新的任务分工策略使得两位创业伙伴在各自负责区域出现经验不足现象。另一方面，各部门员工此前由三位创业者统一管理，员工习惯向其中任一位反映问题或汇报工作，新策略的执行使得员工需要一定时间熟悉对应部门领导的汇报沟通方式。对于这种局面，罗先生利用自己之前的经验启发和帮助两位创业伙伴更好地管理这两块业务，并密切关注其他两个模块的业务进展情况和创业伙伴的行动反馈，避免分工导致部分任务责任不明晰带来的冲突。

在经历一段混乱时期之后，罗先生发现公司的内部组织结构与人员配置更加有序，人事系统运作更为有效，企业的内部管理比原来有了显著的改进。创业团队任务分工使得公司的另外两名创业伙伴在能力上获得迅速提升的同时，创业团队在管理上的冲突减少，企业自上而下的管理效率提升很多。而同时，罗先生开始有更多精力专注产品的市场推广，不仅在宁波、舟山和安徽地区成功开拓了新市场，还与杭州市残联建立新的长期合作战略。新的岗位设定和选人方式使得企业在招聘和用人上的成本降低很多。面对自己企业偶尔出现的管理混乱问题，创业团队成员的处理手段也更加灵活：不再固守于大企业的用人方式，而是根据自己小微企业的特性来灵活调配和解决人事问题。至此之后，企业内部的人员管理问题不再成为罗先生及其创业团队的重要负担，他们有更多精力用于企业的发展上，企业发展迅速。随着公司业务销售渠道的增加，生产产量供不应求，2012年公司扩建了厂房，新建了办公场所。随着手绘鞋加盟店数量的快速增加，通过观察思考，罗先生更有效地管理、激励和控制加盟商外，还产生了建立直营店基地的想法：既展示和销售产品，同时培养属于自己公司的店长，培养成熟后管理新的直营店。2012年10月，他在杭州蒋村商业中心建立了新的产品展示和销售直营店，并开始招聘和培养店长。企业开始往新的成长模式发展。

3）本案例的分析

罗先生对企业内部管理问题的解决过程是一个创业行动学习的过程。首先，罗先生在管理实践中遇到管理不顺畅的事件。三个合伙人共同负责公司的产品生产、销售和员工管理三大任务，可每一项任务都出现管理问题。随着公司规模的扩大和业务的增多，创业团队成员需要一起处理更多的事务，业务之间混杂而使彼此都感到烦乱。而在公司员工层次，也出现岗位配置和职位归属管理定位不清晰而导致的管理混乱。在遇到管理困境后，罗先生根据先前工作经验重新设计企业组织架构，自上而下设定岗位职责与需求等。在完成设计后发现，以往的工作管理经验所设置的新岗位数量，远远超过公司实际所需要求和能提供的就业数量。他充分了解问题的特征，可已有的管理经验非常有限，他无法解决。

其次，在问题没得到解决的情况下，他不断与他人交流来寻找问题产生原因和解决办法。他与自己的创业团队成员讨论问题方案，但发现另两位成员与他一样在此问题上黔驴技穷；他寻找以前的工作同事咨询管理办法，但发现同事提供的方案仅适用于成熟企业；他与创业朋友沟通，但发现由于对方对自己公司不完全了解，所提供的建议效用有限。机缘巧合，罗先生得到参加咨询项目的机会，遇到咨询师李老师。通过与李老师的不断交流，他得到了让问题解决并得以突破的关键启示：新创企业的人员配置应用自下而上的方式。“方向性错误”不仅让他回顾解决该问题过程中所进行的各种尝试、获得建议和尝试效果，更让他深深反思并意识到自己为什么没有解决好该问题的原因。之后，他带着李老师提供的建议重新审视公司的现状，根据反思结果设计出公司内部管理的新思路，即“三权分立”和“自下而上”因事设岗。带着这种思路，他重新设计了公司管理层的分工职责和员工的定岗招聘方案。

最后，他按照这种方案开始进行公司管理实践的改革。公司管理混乱的问题得到了解决，他也收获了创业公司管理的新经验。对于人员的机动配置和岗位设计的矛盾，他有了新的理解并在解决过程中更为游刃有余。公司的内部管理问题得到有效解决，罗先生有更多精力发展企业的整体业务，企业各方面发展更加迅速和顺畅。