实现企业合作的协进型领导：研究概述

创业者的创业学习行为是其创业成功的关键（Minniti＆Bygrave，2001；Santarelli＆Tran，2012）。当前研究多从资源构建（赵文红和王文琼，2015）、动态能力（刘井建，2011）和创业能力（蔡莉等，2014）等视角来探索创业学习对企业发展的影响机制，较少基于创业者与员工之间互动的视角。而实际上，创业学习是创业者将“做中学”中获取的经验单元分享转移到公司成员并集体阐释经验的过程（Breslin＆Jones，2012）。新创企业规模一般较小（Lans et al.，2008），创业者与员工互动频繁，创业者的领导能力会直接影响全体成员的协调性进而影响企业整体的发展（Ensley et al.，2006）。虽然已有研究表明，创业者的学习行为会传染给员工（朱秀梅等，2018），然而仍未能回答“创业者的学习行为如何给员工带来积极影响”这一问题。

越来越多的研究表明，创业者的领导能力如创业型领导（柯江林，丁群，2020）、包容型领导（魏峰等，2020）和谦卑型领导（王曦等，2019）等对企业绩效具有重要影响。但这些研究存在两方面的局限性。一方面，没有从发展视角看待创业者的领导能力。这些研究的潜在假设是创业者已经具备相关的领导技能与专家知识，他们知道作为领导者应该做什么和怎么做。然而在实践中，创业者是随着企业的成长而不断适应领导者角色的（Cope，2005），这是因为处理业务过程中获得的体验、观察、社会交互和反思等学习行为会不断提升他们的领导能力（Bagheri＆Pihie，2011）。并且，创业者在扮演领导者角色的同时也加深了对角色的理解进而提升其领导胜任力（Kempster＆Cope，2010）。

另一方面，这些研究需更紧密结合新创企业的独特情境特征。创业者的领导行为具有很强的情境依赖性，是随着职能需求和任务目标的改变而改变的（Kempster＆Cope，2010）。创业过程不同于成熟组织的管理与领导过程，它是创业者创办企业、设计商业模式、召集员工组成团队和建立销售渠道等从无到有的创造过程（Schumpeter，1934）。创业者身兼多职，不仅需要为企业问题找到解决方案，还需要管理企业员工、开拓市场并应对市场的临时变化等。由于创业者的认知资源有限，为了聚焦企业关键挑战，创业者需要将创业知识传递给员工并积极听取员工的建议，鼓励公司成员设计出具有创新性的问题解决方案，并及时化解企业内部的冲突等（Breslin＆Jones，2012；Loasby，2007）。

创业者需要拥有能促进企业成员集体合作并实现创业想法的能力，即协进型领导（facilitative leadership）。其定义是指领导者促进团队成员之间产生尊敬和积极关系，设计富有成效的冲突解决方案和营造团队成员可自由表达意见与想法的行为（Hirst et al.，2004）；核心是开发企业成员的共同愿景，学习如何达到集体目标与行动一致性，共同识别企业的核心挑战，并创建协调行动的共享责任（Magrab，2012）。

协进型领导概念名称中虽带有“领导”的词根，但它不属于传统的领导范畴（Breshears＆Volker，2012）。传统领导研究倾向于聚焦独裁与责任，领导者在自上而下的层级结构中需要知道做什么、如何做并具有必要的技巧、个性和专家知识以有效完成工作。不同于传统领导，支持合作模式的协进型领导要求领导者的角色定位为指导计划执行过程中的引导者，引导相关工作人员有意义地卷入到团队/组织任务中（Jones et al.，2013）。此外，与以往只强调任务导向或关系导向的领导风格不同的是，它更强调发展导向（developmental orientation），即促进被领导团体集体解决复杂问题的能力（Guastello，1995）。

协进型领导是工作场所中的一种团队领导，指领导者促进团队成员之间产生积极关系、设计富有成效的冲突解决方案和营造团队成员可自由表达意见的行为（Hirst et al.，2004；Breshears＆Volker，2012；Jones et al.，2013）。它的核心目标是开发企业成员的共同愿景，学习如何达到集体目标与行动一致性，共同识别企业的核心挑战，并创建协调行动的共享责任（Magrab，2012）。协进型领导并非是领导者与生俱来的能力。领导者在工作场所中的行动学习会极大提升协进型领导能力（Hirst et al.，2004）。领导者在工作场所获得的知识有助于他们清楚组织/团队所在的环境特征，开发并明晰任务议程，设定下属的工作目标和任务内容并制定正确的策略等（Breshears＆Volker，2012）。(www.xing528.com)

相比于传统领导研究，协进型领导具有三方面独特性：将领导者的角色定位为指导计划执行过程中的引导者，帮助下属更好地卷入到工作任务中；强调发展导向（developmental orientation）而不是任务导向或关系导向，提升被领导团体集体解决复杂问题的能力（Guastello，1995）；鼓励团队成员不受权威或权力差异的束缚，能够自由表达，同时领导者主动分享言论、问题和行动背后的理由与意图（Schwarz，2002），而不是基于地位与资源来单边控制追随者。

协进型领导能力并非特殊人群的专属能力，组织中任意个体均可以按照某些训练规则练习提升（Moore，2004）。为了帮助个体和团队更有效地提升协进型领导，Schwarz（2002）开发了九条训练规则：验证假设与参照；分享所有相关信息；应用具体例子并在重要规则上保持一致；解释个人理由与倾向；聚焦利益而非位置；辩护与探询结合；联合设计验证分歧的步骤和方法；讨论不能讨论的议题；应用可产生工作承诺度的决策规则。团队或领导者自己可使用这些行动策略来促进团队群体联合探索并执行任务。

协进型领导能力并非与生俱来。对领导者而言，其在工作场所中的行动学习会极大提升协进型领导能力（Hirst et al.，2004）。领导者可以努力学习工作场所的知识以清楚组织/团队所在的环境、开发并熟悉任务议程、清楚下属的工作目标和任务内容、识别正确的策略等（Breshears＆Volker，2012）。这些知识会增加领导者对团队/组织环境的理解并更好地管理下属以便他们能够合作和协调，如当公司成员提出不同观点时，赞赏他们并重视这些观点而不是压制不同声音或嘲笑这些观点的领导者可以使员工更加忠诚，更愿意配合任务安排和项目协调。

领导者中的协进型领导对团队/组织绩效具有重要影响。采用协进型领导技巧的领导者，会保证团队成员都可以建言（voicing），保证团队成员在团队中受到尊重，并互相尊重彼此的习惯和爱好等（Breshears＆Volker，2012）。这种策略会促进员工支持领导设置的工作目标、有集体意识并从集体利益来考虑和讨论问题，形成一致性的凝聚力和行为协作等。在组织管理研究中，领导者的协进型领导对企业绩效的影响已经得到实证支持：一项对研发团队的纵向跟踪研究发现，领导者的协进型领导行为对研发团队成员积极参与团队决策、化解团队内部冲突和促进成员开放性讨论问题具有积极影响，这些团队过程进一步提升团队的项目绩效（Hirst＆Mann，2004）；组织学习领域的著名学者Edmondson（1999）在对12个组织团队的学习过程进行跟踪研究发现，当领导者能够辅导团队成员并帮助他们解决问题时，团队产生反思性的活动增多，对不同想法也更具有开放性，这有利于团队成功完成任务目标。