近年来，随着我国经济发展由数量型增长向质量型增长的迅速转变，质量问题也逐渐成为我国经济社会发展中的重要战略问题。通过审视当今世界三大经济强国（美国、德国、日本）的经济发展历程，我们发现：质量竞争策略是其提升本国企业生产、服务水平，成功获取国际市场竞争优势的关键。尤其在当前正逐渐融为一体的经济全球化环境之下，国际贸易与经济合作已成为所有国家经济发展的重要基础。正如Domingo（2002）所说：“质量竞争力是全球性竞争力的发端与终结，我们在努力谋求价格竞争力、成本竞争力与技术竞争力之前，首先应获取质量竞争力。”由此可见，质量发展将成为实现我国“和平崛起”与“伟大复兴”的关键。
回顾我国近20年来的质量发展历程，我们惊喜地发现，我国产品质量总体水平有了质的飞跃。国家质检总局所发布的统计数据显示，我国国家监督检查产品抽样合格率已经从1993年的70.4%上升至2014年的92.3%（见图1.1）。海尔、海信、华为、联想等一大批具有较强质量竞争力的自主品牌迅速崛起，而高速铁路、人造卫星、运输火箭等部分重工业产品质量已达到国际先进水平。然而在欣喜之余，也应清楚地看到我国与世界发达国家的质量发展水平仍有较大差距。我国目前的总体质量发展水平仍不容乐观，具体表现如下。
图1.1 1996—2014年国家监督检查产品抽样合格率
资料来源：作者根据相关资料整理.
首先，各类质量安全事件时有发生，给我国产业经济的健康发展以及社会秩序的安全稳定都带来了一定的影响与冲击。近年来，诸如“三聚氰胺奶粉”“地沟油”“瘦肉精”等安全事件的发生，不仅严重扰乱了我国社会发展的正常秩序，还为我国产业经济的健康持续发展带来了极大的危害与隐患。其中最明显的例子就是“三聚氰胺奶粉”对我国国产乳业市场带来的冲击。其次，假冒伪劣产品屡禁不止，严重扰乱了我国正常经济秩序的平稳运行。根据我国对外经贸企业协会估计，每年仅因假冒伪劣产品一项所造成的经济损失便超过2 000亿元[1]。最后，出口产品召回问题时有出现，损害了我国企业在国际贸易中的质量形象。由此可见，快速有效地提升我国企业的产品与经营质量以及国家整体的质量发展水平，是我国现阶段经济转型与科学发展成功的关键。
（2）超竞争环境下，高效性与灵活性的同时兼顾已成为现代企业生存的必要条件
随着科学技术的飞速发展以及经济全球化进程的持续推进，企业赖以生存的环境也在不断发生着急剧变化。混乱动荡的竞争环境、顾客需求的频繁更新以及产品生命周期的加速衰退使得许多本来具有良好产品质量口碑的企业因未能及时跟上超竞争（Hypercompetition）环境的节奏而走向没落。以摩托罗拉为例，这个曾经两次问鼎美国波多里奇国家质量奖，以“六西格玛”管理而誉满全球的质量管理明星企业，也因未能摆脱核心刚度（Core Rigidities）的桎梏而最终陷入绩效下滑、业务被收购的悲惨境地。因此，如何在企业的长期运营过程中同时兼顾高效性与灵活性已成为摆在每一位企业高层领导者面前的重要议题。
与摩托罗拉一样面临产品质量竞争力下降的并非只有电子、IT等高科技产业企业，传统的制造业与服务业企业同样也面临着超竞争环境所带来的产品质量价值贬值的严重问题。以美国的波多里奇奖为例，作为组织全面性的自我评估与改进经营绩效的TQM实施框架，波多里奇奖的创立对于提升美国企业产品的质量竞争力功不可没。美国波多里奇国家质量奖基金会曾对美国2 500家税收超过1亿美元的企业进行过调查，其中有79%的企业认为美国国家质量奖及其评奖标准在很大程度上刺激了企业质量的提高，有67%的企业认为该奖在很大程度上刺激了企业竞争力的提升（张东风，杜刚，2004）。而波多里奇奖的评奖准则——卓越绩效模式早已被世界上80多个国家的政府和企业所借鉴和使用。目前，该奖项共分为制造业、服务业、小企业类、教育机构、医疗护理组织以及非营利组织（包括政府机构）6大类别。据统计，在1988—2014年的27年间，共有98个组织获得了106次波多里奇国家质量奖（见图1.2）[2]。虽然波多里奇奖成立的初衷是应对日本企业与产品的强有力竞争，振兴美国产品与服务质量，但是在近年的波多里奇奖评选中（见图1.3），医药卫生组织却成了最耀眼的明星，而传统的制造业与服务业企业早已沦为配角，服务类企业更是连续7届空缺。其中2011年与2013年两届波多里奇奖竟然都只颁给了医疗机构与非营利组织[3]。对此，国内外学者与企业管理者们对于“卓越绩效模式”是否还普遍适用于当前激烈竞争环境下的各类组织提出了强烈的质疑。
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图1.2 1988—2014年美国波多里奇质量奖各类组织获奖次数
资料来源：作者根据相关资料整理.
图1.3 2009—2014年美国波多里奇质量奖各类组织获奖次数[4]
资料来源：作者根据相关资料整理.
（3）快速有效的组织惯例更新已成为组织能否适应超竞争环境的关键
长久以来，组织对环境变化的适应性问题一直都是企业战略管理研究中的重要议题（Ansoff，1965；Hofer，Schendel，1978），而其中的组织惯例更新研究又往往充当了这个重要议题的关键切入点（姜涛，熊伟，2014）。Adler，Goldoftas和Levine（1999）曾通过一家通用与丰田的合资汽车制造厂案例阐述了高效的组织惯例更新对于企业同时兼顾灵活性与高效性的关键作用。研究发现，与一般的美国汽车制造工厂相比，这家采用丰田生产模式的工厂同时兼有更好的生产效率（18对22h组装一辆汽车）与灵活性（5对60d一个模型的转换）。他们专注于组织运营惯例的更新，不断通过诸如标准化地解决问题、试点团队的创建以及反思/回顾过程等持续改进的工具与方法来更新那些既定的惯例，使得该工厂最终形成了既灵活又高效的核心竞争力。最后，3位研究者还将导致该企业同时兼有高效性与灵活性的成功经验归纳为——元惯例（Meta-routines：改变/创建其他惯例的惯例）、企业内的信任、培训以及高层领导支持。
针对上述案例中所描述的导致组织运营惯例持续更新的“元惯例”机制，不同研究领域的管理学者们仁者见仁，智者见智。如部分从事战略管理研究的学者就将其进一步延伸为组织在动态环境下保持其竞争优势的“高级惯例”或“动态能力”（Zollo，Winter，2002；Winter，2003；Helfat，et al.，2007；Wilhelm，2014），但大部分学者都认为企业内部的持续质量改进才是导致组织既定惯例有效更新以及同时兼顾高效性与灵活性的关键（如：Adler，et al.，1999）。
虽然目前企业界与学术界对于持续质量改进的认识已经远远超出了单纯质量管理实践活动的内容范畴，但也有部分学者对于企业的持续质量改进在激烈竞争环境下的利用价值提出了质疑。他们认为这种单纯补漏式的专项改进活动对于企业的产品、技术创新效果有限（Ahanotu，1998；Prajogo，Sohal，2001）。对此，我们应该清楚地看到，传统的持续质量改进活动通常发源于一些外部环境变化比较缓慢的行业当中，例如Adler等人（1999）案例中的汽车制造行业等。在这些传统的制造业当中，企业员工与管理者可以严格按照质量改进小组或者“六西格玛”等质量改进工具的要求，按部就班地针对所要解决的问题实施PDCA的循环改进。这一过程虽然十分系统、严谨，可以有效更新相应的组织运营惯例，但也极为耗时，因此，要想在那些处于快速变革，并同时兼有高度不确定性与相互影响的复杂环境下的企业中实现有效运转，其可能性基本微乎其微。所以，面对传统持续质量改进理念、方法难以适应复杂超竞争环境的挑战，速度与创新已成为企业在超竞争环境下寻求发展的关键因素。相应的，快速有效的组织惯例更新能力也成为超竞争环境下组织持续应对社会、技术变革的有效保障。
综上所述，在快速变革，同时又存在高度不确定性与相互影响的复杂环境中，传统的质量持续改进观念正逐渐被质量持续创新观念取代。如何将传统的质量改进工具用于对阶段性变革过程进行精简和合理化改造就成为现阶段企业通过质量管理实践活动适应当前复杂环境的主要途径，与此同时，高效性与灵活性的同时兼顾也成为衡量企业质量竞争力的关键指标。由此，一个亟待解决的问题也随之浮出水面：企业如何通过有效的质量管理实践活动进而形成快速、高效的组织惯例更新能力以适应当前复杂的动态环境呢？本文将分别从理论及实证上对此进行解答。
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