建议：项目小组组织形式与奖惩制度优化方案

施工企业信息系统的开发首先要做好人员的组织工作和培训工作，特别是要加强组织领导工作。开发过程中施工企业要与开发方进行广泛的管理思想、工作业务、数据流程等方面的交流，若交流不到位就会出现软件不实用的问题。因此，对于施工企业来说，成立项目小组并有计划地组织工作是项目成功的关键。

项目组所需要的人员有操作人员、系统分析员、数据库管理员、系统设计员、硬件网络设计员、程序设计员等。他们在系统开发过程中所处的地位和作用是不同的。一般来说，系统分析、系统设计和程序设计的工作主要由开发方完成，但施工企业应积极地参与其中的工作。例如信息中心的有关人员应参与其中的系统分析工作，如果有编程基础好的人员应参与其中的程序开发工作，通过这种方式，掌握其开发技术，便于将来自己开发和维护。

如何组织好这些参加信息系统项目的人员，使他们发挥最大的工作效率，对成功地完成项目至关重要。项目小组采取什么组织形式，要针对信息系统项目的特点来决定，同时也与参与人员的素质有关。需要特别注意的一点是，企业的一把手或主管领导的参与至关重要，是项目成功与否的关键。另外，在建立项目小组时还应注意以下几项原则：

（1）施工企业内部要有一名管理知识、信息系统知识和专业知识全面的具有复合型人才的中层干部担任系统分析员，负责掌控各个子系统的功能、协调子系统之间的数据流程等关系，控制系统开发的进度等一系列工作。

（2）项目小组中每个成员切实负起责任，并且责任明确、奖惩分明。

（3）最大限度地发挥每个人的专长，调动每个人的主观能动性。

（4）减少接口，在开发过程中，人与人之间的联系是必不可少的，存在着通信路径。经验表明，信息系统的生产率和完成任务中存在的通信路径数目是互相矛盾的。因此，要有合理的人员分工和好的组织结构，以减少不必要的生产率的损失。

对于施工企业，通常有以下几种组织结构的模式可供选择。

1.按组织机构或子系统划分的模式(www.xing528.com)

把项目成员按组织机构或子系统组成小组，例如，计划经营小组成员自始至终参加所承担的子系统的各项任务。他们应负责完成子系统的规划、需求分析、设计、实现、测试、文档编制以及包括维护在内的全过程。这种模式虽然考虑了每个人的业务特长，但不利于子系统之间的协调，在子系统之间通信接口较少的情况下具有一定优势。

2.按生命周期划分的模式

把参加信息系统项目的所有人员按生命周期即任务的阶段划分成若干个专业小组。例如，分别建立规划组、需求分析组、系统设计组、系统开发组、系统测试组、质量保证组、运行维护组等。各种文档资料按先后顺序在各组之间传递。这种模式在小组之间的联系形成的接口较多，但便于小组成员互相交流，进而变成这方面的专家。但缺点是缺少自始至终总体负责的机制。

3.交叉复合模式

这种模式实际上是以上两种模式的复合。一方面，按生命周期成立一些专门组，如规划组、设计组、开发组、测试组等；另一方面，又将整个项目分为一些子系统，每个子系统成立一个小组，被指派专门的负责人。这样，每个成员既属于某一个生命周期小组，又参加某一子系统的工作。例如，属于规划组的一个成员，他也同时参加了合同管理子系统的全过程研制工作，因此他要负双重责任，一是规划组的责任，二是合同管理子系统的责任。

交叉复合模式项目组的优点是：可以最大限度地挖掘项目组人员的潜能，这更有利于发挥专业人员的作用。而且各个子系统有专人负责，有利于项目的完成。

在成立项目小组的基础上，建议施工企业成立一个业务支持小组或称工作小组，该小组人员都由相应业务操作人员组成。并且，业务操作人员最好从既熟悉业务工作，同时又对信息技术有一定理解，特别是具有较强的计算机操作能力的用户中选取。这个业务支持小组负责为上述模式的成员提供业务解释等支持。当然，也可以不成立业务支持小组，而将上述人员分别派进上述各模式的小组支持工作。