厚黑经营者认识到：在现代日益激烈的企业竞争中，欲取胜单靠产品质量、服务等因素远远不够，必须有良好的管理用人方法。凭着这种用人方法形成企业管理的优势，增强整个企业的竞争力。那么，身为企业主管，怎样才能增加企业的凝聚力？只要抓住控制关键问题、关心下属、加强与人才的沟通、公正用人。上下平等、人人合作这六点，企业的凝聚力就会自然而然地增强。
美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人W•麦考密克是个个性豪放。带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方式逐渐落后于时代。虽然苦心经营了许多年，公司渐渐变得不景气，以致陷人裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W•麦考密克患病去世，公司总裁由C•麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。
新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加 10％，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在了诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，今后提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了，几乎不敢相信自己的耳朵，继而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，企业凝聚力大增，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，一年之内就扭亏为盈了。
本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（HAM）是怎样创造出了一个培养合作精神的内部环境的呢？
在HAM，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，HAM中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。
本田公司创造了一个培养合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创业之初，公司创始人本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作；资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓性思维方式，青年员工被鼓励说这类话：“哪里的低级职员不敢于向他们的上司职员挑战，哪里就没有进步。” 由此可见，人人平等、人人合作的内部环境是激励人们奋发进取、天天向上的重要因素。
20世纪90年代初，韩国浦项钢铁公司已成为世界第三大钢铁企业。在20多年的时间里，浦项能取得如此辉煌的业绩，主要在于作为创始人的朴泰俊在浦项培育出了独具特色的企业文化，形成了和谐的“一家人”气氛。
在浦项，从普通工人、行政秘书到副经理，都身着金黄色的工作服，管理人员穿米色夹克衫。公司还一改过去实行的蓝领和白领工作者分开的两种工资单，形成奖励资历与能力的单一工资制度。公司的职务晋升制度使普通工人与职员处于同等地位，干什么工作取决于个人的能力。即使得不到晋升，每位职工每年也能拿到相应的薪金增额。资历在公司中有重要作用，两人相遇，年轻者要向年长者鞠躬；计算退休金，工龄是一个重要的参数。公司还鼓励职工终身学习，不断提高技术和能力。浦项的“技术能手”和“技术圣贤”是最受尊敬的人。公司的各类人员中的收入差别也较发达国家低得多，工人和总经理一样，每月领取基本工资和一笔按比例发放的奖金。
为了追求人与人的和谐，公司形成了许多制度，使得职工和决策者之间保持独特的联系。如“直接邮寄制度”规定，任何职工都可以把自己的意见和建议直接寄到总经理手中。管理人员还定期与全体职工进行交流，包括每月一次的车间会和每周一次的监督会，从而形成了有效地进行上下沟通的信息网络。公司处理工人和管理部门之间的矛盾，都是通过16人组成的劳动关系委员会。该委员会由8名管理人员和8名工人组成，它还决定一年一次的工资增长数额。
浦项还注意用崇高的精神鼓舞人、教育人。其中，爱国主义教育是一项重要内容。每天下午5点，所有职工都起立，面向国旗，倾听国歌。朴泰俊在就职演说中反复谈到的主题是“钢铁爱国主义”，反复提到的要求是勤奋工作和自我牺牲。浦项的职工具有坚定的爱国主义精神和强烈的自豪感，其具体表现就是对企业的忠诚心和对本职工作的强烈责任心。
2、重赏之下必有勇夫
日本的一个青年烟中伸夫，在京都花了3亿日元建了一所“京都贵妇人大饭店”。(www.xing528.com)
他的经营手法跟别人不同。开业典礼时，没有招待任何一位同行的老板。雇佣的员工，全是20岁左右的充满朝气和活力的年轻人。他对员工们说：“这个大饭店是个可容纳150人的旅馆。员工只有 12个人。与国内其他旅馆业一间套房平均有员工1.5人相比较，确实够少了。但是我会给你们优厚的薪金。你们自己事实上就是老板。”
“士为知己者死”。这种不把员工当下人的经营手法收到了显著效果。
本来要50名员工才做得好的工作，因为这些年轻人被老板看重，他们都心甘情愿地拼命卖力。因此，12个人把工作做得尽善尽美，每个月的营业额都直线上升。
这12个青年人的奖金比他们的薪金还要多。收入多了，即便非常累也不计较了。很会用人的烟中，在百业竞争激烈的今天赚了大钱。
3、用爱充分调动员工的工作积极性
《孙子•地形篇》中云：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”意思是说，将帅对士卒能像对待婴儿和自己的孩子一样，士卒们就可以为将帅去赴汤蹈火。厚黑经营者指出：企业经营者如同统帅千军的将领，惟有尊重、爱护。关心员工，注重培养与员工的感情，“视员工着婴与爱子，方能备受员工的信任和爱戴，充分调动员工的工作积极性和创造性。法国企业界有句名言：“爱你的员工，他也会百倍地爱你的企业。”国内外不少成功的企业经营者都从实践中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，已特别重视情感管理。过去那种劳资对立，尊卑分明，等级森严，动辄惩罚职工，以管、卡、压为主的警棍管理方式已失去市场，一种洋溢着浓厚人情味的、开放式的情感管理正在兴起。情感管理法，就是企业经营者及其管理人员用自己的智慧、品格去影响员工，用自己的真情、热诚去感化职工，身先士卒、以身作则，通情达理、情理分明，关心理 解、不偏不倚，从而激励员工同心同德，共同关注企业的发展。
日本的企业家很重视企业的“家庭氛围”，在寻求和建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们提出要把企业办成一今“大家庭”，因而注意为员工搞福利，当员工过生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这一做法又的确使得不少员工惑到：企业就是自己的家。
日本的桑德利公司总裁岛井信治郎听到雇月们抱怨；“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束了，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下定决心，为了老板即使是牺牲生命，也在所不借。”
日本杰出的企业家土光敏夫，身为东芝公司总裁，经常深人基层和职工家庭访问，他每天早晨7点30分准时坐在敞开大门的办公室里，恭恭敬敬地听着职工(上自高级工程师，下至操作工)提建议。为了更好地接近群众，消除心理隔阂，他主动地把个人专享的浴室、厕所、厨房等特殊待遇全部废除，以一个普通人的身份出现在职工之中，东芝公司在他这种充满“人情味”的管理下，终于成为国际电子工业的超级明星。
美国惠普公司十分注重尊重、体贴员工，培养与员工的感 情。公司创始人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工 着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”该公司也是这么做的：在70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡 过难关。
惠普公司还用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系与员工的感情，增强“家族感”。此时此际，全体员工可以畅怀痛饮，
一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的职工。也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈，感情在杯盘之间流动，上下左右之间的距离拉近了，亲近感情增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而激发起一种更加努力工作的热情。
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