行政组织结构设计的六大要素及分类原则

行政组织结构，是指构成行政组织各要素的配合和排列组合方式，包括行政组织各成员、单位、部门和层级之间的分工协作以及联系、沟通方式。为了充分发挥行政组织结构的功能，必须建立合理的组织结构。因此，行政组织结构设计至关重要，包括六个要素。

1.工作可以进行协调

20 世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而成为享誉全球的富翁。之所以如此，是因为他给公司的每一位员工分配了特定的、重复性的工作，即通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使每个员工反复地进行同一种操作，如生产汽车时，负责安装右前轮的只负责安装右前轮，负责安装方向盘的只负责安装方向盘，如此一来，不仅能让每一个员工熟悉自己的任务，还能不断提高熟练性，提升工作效率。所以，亨利·福特利用技能相对有限的员工每10 秒就能生产出一辆汽车，可谓业界奇迹。

工作可以进行协调本质上是指工作专门化，即一个人是不可能完成一项工作的全部的，它需要合作、协调，分解成若干步骤，每一个步骤由一个人去专门执行，以此来提升效率。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化有利于提高组织的培训效率。而且挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。

2.部门化

通过工作协调、专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以便使共同的工作可以进行协调。不过要知道的是，工作分类的基础是部门化。

对工作活动分类主要是根据活动的职能进行。以制造业为例，制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。

这种职能分组法的主要优点在于把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中来实现规模经济。

工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，这种分组方法的主要优点在于其可以提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。

还有一种部门化方法是根据地域进行划分的。以营销工作为例，一般营销都根据地域进行，可以分为东、南、西、北四个区域，分片负责。

此外，还有一种部门化方法是过程部门化，这种部门化适用于产品的生产和顾客的服务。如在铝试管的生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节进行工作。

首先金属被铸造成巨大的胚料；接着被送到锻压部，挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送到成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此，这种部门化方法为在生产过程中进行同类活动的归并打下了基础。

最后还有一种部门化方法是根据顾客类型来进行划分的。以销售办公设备的公司为例，公司可下设三个部门：零售服务部、批发服务部和政府部门服务部。

3.命令链

20 年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。举个最简单的例子，即命令链可以解决员工“我有问题时去找谁？”“我对谁负责？”等问题。

在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。

不过随着时代变化，电脑技术的发展和下属充分授权的潮流冲击，组织设计的原则，尤其是命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。现代企业信息如此发达，一个基层雇员能在几秒钟内便能得到20 年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层做出的决策现在已授权给操作员工自己做决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，还是有组织认为通过强化命令链可以使组织的生产率达到最高，但今天这种组织越来越少了。(www.xing528.com)

4.控制跨度

控制跨度的问题对于一个企业来说是至关重要的，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5～6 人，管理者就可以对员工实行严密的控制。不过控制跨度窄有三个缺点：

(1)管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；

(2)使组织的垂直沟通更加复杂，管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；

(3)控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

近几年，控制跨度有加宽的趋势。比如，在通用电气公司这样的大公司中，控制跨度已达10 ～12 人，是15 年前的2 倍。

总而言之，加宽控制跨度与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的，所以，加宽控制跨度在一定程度上是有必要的。不过，为了避免因控制跨度加宽而导致员工绩效降低，各公司都应在加宽控制跨度的同时，加强员工培训的力度和投入。如此，便能让员工充分了解自己的工作，提高工作效率。

5.集权与分权

在大多数公司中，一般都是由高层管理者制定决策，低层管理人员只管负责执行高层管理者的指示。不过也有一些公司将决策权下放到基层管理人员手中。这两种方式当中，前者是高度集权式的，后者是高度分权式的。

集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，那么这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高或他们能够自主地做出决策，组织的分权化程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们工作生活的决策者隔膜较少或几乎没有。

近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地做出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更翔实。

6.正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间和工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此，工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。

组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8 点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。