口头重视不如实际行动——建立团队和资源外包的正确方式

看到这个标题，站在一线的品牌经理人们一定会心一笑，大概在想雪琦又为我们“代言”了，大部分设计公司老板们在品牌方面都是口头派，大老板看了先别急着否认，看看自己是否符合以下几条：

（1）市面上出现什么新奇特的渠道或方法都想尝试（如微博到现在的微信公众号），但资源基本都集中在设计部门，当有急事时最优考虑业务，往往把这些东西都抛之脑后；

（2）品牌专业人员较少，大多用设计师甚至前台行政来兼职品牌工作，又没有相应的KPI来考核；

（3）基本上没有公司全年的品牌计划，更没有费用预算。

对号入座了吗？嘴上说得再好，也敌不过事实呈现。我们还是好好来解决这些问题吧。

首先制定公司品牌计划，我们“先定一个能达到的小目标”。比如2016年底，假设某公司战略调整为将原先什么都做转型成只做幼儿园，那么从品牌角度我可能就计划未来一年，江浙沪地区所有公立与私立幼儿园园长都知道公司的名字。把计划写得越直白越具体越好，切忌写成类似“做成幼儿园设计第一品牌”这种空话，你自己都不知道怎么做，更别说下属了。在这个基础上可以细化目标：与20家幼儿园园长取得直接联系，开展6次沙龙活动，在4次与幼儿园相关论坛上发表讲话，每月在公司公众号上发表与幼儿园相关的文章2篇，出一本幼儿园设计的书籍等等。(www.xing528.com)

然后根据这个目标，调整品牌人员结构，增减相应的人员。哪些工作是核心部分需要自己建立团队，哪些工作可以外包寻找资源，都一一对应，并给相应的人确立KPI进行考核，考核不是为了控制员工，而是为了更好地发现原定计划是否完成，是否存在问题，随后再与员工一起做调整并完善。当然，“品牌不仅是市场部的事”，需要大家共同来完成，这更需要老板从思维上做调整，给所有相关人员都设立KPI，保障品牌工作的顺利进行。

再下来就是做预算。记得去年M计划做访谈的时候，老板问得最多的问题是中小企业大概一年预算多少，言下之意：“我需要花多少钱，你告诉我，我按这个来就行了。”我给不出理想的答案，有人会擅自主张说按照营业额或利润的百分之多少，或根据去年的预算来做预算。营业额或利润的百分之多少我认为是一个不断变化的数，那么按照这个逻辑，业绩不好就少做品牌，业绩好就加强品牌？大错特错！市场不好的情况下，更应该加强品牌工作，在这个时候做比业绩好的时候做品牌效果好得多。事实上，根据第一步的目标具体细化的那些事项基本上就可以有个大体的预算了，这也是为什么第一步要写得那么细，而非一个“高大上”的口号的原因了，你做预算的时候就有好处。那么用以往的预算来做预算呢，充其量有个参考值，但以前没有预算呢？或者公司转型了，用以往的数据做参考就肯定不合适，还是要根据具体计划来做安排。另外，不能预测的事件，根据与公司品牌的匹配程度给予不同程度的资金支持。

不要为了做预算而预算，预算的功能首先在财务上能甄别品牌工作是否到位，钱没花完是不是某一次活动没有举办？为什么？或者是不是用了更少的钱做了更好效果的事？其次也可以为后期测量品牌效果提供数据。

品牌，口说无凭，请来点实在的。