设计行业成本费用管理策略与盈亏平衡点计算法

周毓华 发布于2015-06-04

近几年有幸进入设计企业的管理团队，加上在财务管理教学咨询过程中，多多少少对这个行业的财务管理现状有了一定的了解。这个行业不同于其他传统行业，在销售、生产环节有自身的特点及其特殊性。通俗地说，这个行业是需要为客户量身定做生产产品的。在市场环境好的时候，不用担心没项目，没活干，而一旦行业市场增长率开始下降时，危机就出现了，比如现在，很多设计公司都在思考，如何通过成本费用管控来保住公司的利润，度过寒冬期。

说到成本费用的控制，我们先来谈谈业内人士最为纠结的一个问题：“先有人还是先有活？”从财务管理的角度来看，这是一个很容易解决的问题。公司需要通过预算管理工具了解公司来年的基本支出，设计公司的最大成本是人力成本，现有人员规模，薪资标准、福利、房租、办公费等固定费用都是现成的，比较好测算。比较难测算的是跟项目相关的直接成本，比如图文制作费、交际应酬费、差旅费等等。但是，如果这个公司在以往的财务核算中，是按照项目进行成本核算的话，那它以往历史数据的参考意义就相当重要，可以根据以往发生的实际情况分析项目成本，看看不同的项目在生产过程的各阶段不同时期发生的直接成本的占比是多少。我在这里用了“不同时期发生的”，设计公司是典型的项目型的公司，需要根据完成的图纸进度向甲方收取设计费，设计过程就是生产过程，在这个过程中，完工进度对应的间接成本支出也会有一定的特性，比如，在接活的时候，发生大量或大笔的交际应酬费用比较正常，而一旦进入施工图深化设计的时候，这样的支出就会减少，图文制作费中的晒图费会增加。在甲方确认图纸后到开票收款阶段，相对这样的支出还会增加，考虑到这些因素，需要生产技术部门在项目策划阶段制定生产计划时充分考虑到客户的因素，而不是自筹自划的安排进度及节点，作出比较贴合实际的直接成本预算，最后预测出来的现金流需求与实际发生时的差额才会减少。有了可参考的依据，有了预算，才能有成本费用管控之说，这个我们稍后再详细阐述。

成本和现金流需求测算出来了，再来看收入，这是我接触过的很多设计公司财务经理及财务总监与总经理们最为挠头的内容。还是来看看设计公司的项目特点，不同类型的项目，可分为：概念阶段、方案阶段、初步设计、深化设计、施工图设计及施工配合等不同阶段，从概念阶段、创作到施工图叫全过程设计。过程中的生产环节又可以拆开接活，仅仅完成其中某一个阶段的生产任务。拿全过程设计举例，假设这个项目是已经签过合同，在设计生产过程了，那么合同总额肯定知道了，在编制预算时，我们要将已完成部分对应的合同额减掉，再由设计生产部门根据下一时期的完工进度测算出本年度的产值进度，确定甲方什么时间验收，大致什么时间能开票付款。很多技术部门在这个完工进度上纠结，认为这个过程受甲方控制太多，不可预见因素太多，要么拍脑袋的随便出来一个数字，要么迟迟不敢给个产值进度比率。我们说预算管理工具是把尺子，用来把阶段性工作进行量化的工具，它不可能百分之百的准确，但是管理团队可以尽可能地考虑到诸多因素，将预算与实际的差异降到最小。肯定有人会问，既然不准，为什么要做呢？预算就是让公司各岗位员工清晰的知道在下一年度什么时间做什么事情，做到什么程度是好。

简单给个项目收入预测的例子：

注：已签订合同在生产，本年度完成部分生产或全部生产任务

从上例可以看出，先要做生产进度的测算，然后才会有对应的产值，有了产值，还要对本期回款达成率进行预测，预估甲方大致在什么时间确认图纸后可以开票，开票时理论上就形成了收入，最后收到的款是现金收入。这只是其中一种类型的项目收入测算，我们需要将所有项目根据这个方法预测出公司未来的现金收入。

由此可见，设计公司项目生产周期可以拉的很长，在甲方未确认图纸之前相当长的一段时间，需要公司保障现金流安全，维持最基本的运营支出。(www.xing528.com)

成本和费用预测出来了，收入也预测出来了，现在可以测算出未来一年的盈亏平衡点了，也就是说，在现有人员规模的情况下，要有多少收入才能维持运营：

盈亏平衡点计算：

固定成本（12个月基本人工工资+固定管理费用）/（1-变动成本/现金收入）

运营部门测算出的产值（现有规模及人员薪资基础上应该干多少活）必须要大于本年度的现金流所需，多出的部分为下一年的现金流入储备。如果公司所有项目的产值加起来不能满足日常经营所需要的运营资金，会加剧公司的现金流风险，在这个期间，公司应该去找项目周期短，规模不大，回款快的项目进行生产，以保证现金流安全。

这个盈亏平衡点只是一年的最基本的需求，实际上，设计公司每年年底是收款集中阶段，第一季度是回款淡季，为了保障公司下一年的现金流安全，公司应该提前完成部分产值用于来年收款后投入运营，或者是在本年度末，就将下一年上半年的需要的运营资金准备出来，如何准备？还有，完成的产值库存，筹资渠道等等。

收入成本费用预算有了，日常管控在实际执行过程中的监控就显得尤为重要了，财务部门可以直接从财务凭证中发现该笔支出是否在预算之内的，是否合理，有没有超出预算，如果超出预算了，怎么处理？以往的案例中，不少财务人员对于超标或异常的支出，就是简单退回本人处理，然后当事人会直接去找高层级（项目总监、总经理或董事长）来处理，最后的结果是还是报销入账了，结果财务部门是费力不讨好，还被埋怨。这就要求管理团队在实际执行预算的过程，根据项目进度情况及需求合理调整预算，合理调配资源，这也是使用这个工具的要点和精髓。