如何让设计公司绩效管理更高效落地

周毓华 发布于2015-10-22

十月金秋，又到了一年一度的预算季，各个公司的技术和职能部门都忙得不可开交了。大家肯定疑惑，不是要谈绩效管理如何落地吗？怎么开篇就在聊预算？套用我们另一位老师的玩笑话，没有预算管理的绩效管理是在耍流氓！我也不只一次两次地听到很多老大们说，有绩效管理制度，但是一到年底分奖金各部门就开始有分歧；高管或部门负责人说，年年都做预算，可预算报到老大们那里就再也没有动静了；或者认为公司编预算就是财务部的事；再或者，各部门根据上一年的经营指标，大概测算出下一年的各项经营指标，然后除以12个月，就当作下一年当期要完成的预算指标，每个季度末还用实际和预算做对比，分析形成差异的原因，安排调整下一个阶段的工作内容。如果对预算管理工具仅仅停留在这个层面，的确是增加了大家的工作量，执行下来不能解决实际问题。那么，不做也罢！只是，在这种公司治理的氛围下，绩效管理的指标量化都成了问题，无法展示其公平性。绩效管理的过程中增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的作用更谈不上了。

绩效管理的四个阶段：计划—执行—考核—反馈。四个阶段首先就是计划，这个计划是公司全员的计划。不论是从上往下，还是自下而上，都必须达成一致才能执行。高管层根据企业上一年的经营情况和对未来一年的市场预期制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、何时奖惩等达成共识，这个过程就是编制预算的过程。实施全面预算管理可以优化企业各种资源配置、提高投入人、财、物等资源的使用效益。通过预算编制流程、预算执行与监控、预算考核评估，将绩效管理落实到具体环节，更加合理地调动各种资源的配置以达到企业效益最大化。

企业战略目标和经营目标不是由几个高管来执行，而是所有管理人员都应该参与进来，这更有利于目标达成，一个完整的绩效管理系统才能实现企业的高效运作。由于公司预算管理的流程步骤与企业规模和组织架构有一定的关联性，这里不做具体阐述。重点提示大家在这个环节一定要符合SMART原则。制定目标和流程看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，必须符合SMART原则。即：在编制预算时目标要清晰、明确，让参与考核与被考核的人能够准确的理解目标；目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；目标要通过努力可以实现，不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了，影响员工积极性；目标要和工作有相关性，不是相关被考核人的工作，不设定目标；目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

设计公司的费用支出还是比较清晰明了，设计行业最大的成本是人力成本，其次是图文制作费、房租、差旅等费用支出，各大公司的老大或项目负责人心里大概都有一个衡量比率，超出这个比率范围的都会引起关注。

我们今天重点来谈谈让很多技术负责人和财务负责人头疼的设计公司的收入预算如何编制，在执行过程中如何监控，如何量化到每一个项目中，如何在预算编制时就制定好绩效管理的目标，达成一致便于执行。

首先需要根据公司的产品类型进行分类。设计公司是典型的项目型公司，大家往往在纠结到底是先有人还是先有活，那我们就从这条线开始梳理编制，公司在下一年到底有多少项目可做，有多少项目要做，需要多少人来做，在每个月都分别做什么，什么时候完成，什么时候收款。先来看已开票的应收款如何做，如下表：

注：上年已开票未收款预计本年度回款期　收款责任人：

这张表中的内容是测算的应收款回款情况，要具体到那一个月能收回，这个表由运营部门负责填报，财务部门复核。列清楚具体的收款责任部门及执行人。

如果一笔100万元的款项，预计3月回款，但到了3月末，通过实际与预算的对比，发现没有收回来或者只收回来一部分，需要收款责任人详细说明原因及下一阶段的弥补计划安排，在这个过程中，如果执行人提出需要公司其他部门或人员提供支持协助，公司应协调资源配置以达成目标。如下表：

注：此表由财务部填报，每月末提交给项目负责人及相关执行人

如果收款期间执行人没有提出需要什么样的资源支持，逾期未全部收回或只收回一部分，可以在当期绩效中记录，扣除相应绩效分数。如果执行人提出了需要的资源支持，公司予以配合后仍然没有收回款项，就要详细分析到底是什么原因造成的，是因为技术层面，还是施工服务层面，追根溯源，找到相关的责任人，一起计划下一阶段的任务，如何弥补上。在预算执行过程中发挥监控职能作用，及时发现问题，解决问题。

应收款描述完了，接下来还有已完成产值库存收入的收款预算，大致的内容同上，就不再详细介绍了。

我们再来看看有合同在生产的项目编制预算时要列清楚那些内容，如下表：(www.xing528.com)

注：已签订合同在生产，本年度完成部分或全部　项目负责人：

这张表中的内容是测算的有合同在生产项目本年度生产进度及回款情况，要具体到那一个月完成本年度产值进度百分比，预计几月份能收回，这个表由具体生产技术部门填报，运营部门负责复核，财务部门根据各个项目提供的数据进行汇总。同样要列清楚具体的生产责任部门及执行人。

在实际的执行过程中，每个项目当期进展到什么程度，都必须用数据去反应，如果项目经理提出人手不够需要添加项目成员，运营部要核实情况后进行协调，在公司内部员工无法满足项目进度时，提前告知人力资源部门进行招聘，明确至几月到岗，以免造成人员闲置浪费。在此期间，如运营部门反映人力成本占用，但产值进度没有太大变化，可能因为其他不可预见的因素导致当期项目复工率高，也需要相关项目负责人说明具体情况及下一阶段的进度安排，执行如何赶上进度的计划。如下表：

注：此表由财务部填报，每月末提交给项目负责人及相关执行人

再来看看无合同在生产项目和预计新增项目。无合同在生产项目，有可能是在参与项目投标，或者投标已中标，在进行方案深化阶段，这部分比较好测算。预计新增项目由于不可控因素太多，不大好测算。但从公司管理的角度来谈，不能因为不好预测就不做。

我在之前的文中已经强调过，预算管理工具是把尺子，用来把阶段性工作进行量化的工具，它不可能百分之百的准确，但是管理团队可以尽可能的考虑到诸多因素，将预算与实际的差异降到最小。肯定有人会问，既然不准，为什么要做呢？预算就是让公司各岗位员工清晰的知道在下一年度什么时间做什么事情，做到什么程度是好。

注：含方案投标阶段会补偿款，方案中标后收到的首付款，方案深化阶段　项目负责人：

在预测无合同在生产的项目时，运营部及经营部要配合完成这部分内容，为了达成下一年度的企业经营目标，要参与多少个投标项目，可预见的投标项目有那些，未来还要去那些区域市场开发些什么类型的项目，这些在填制上表时要有形成基础的市场数据信息，这里就不再列出表格样式。

同样，无合同在生产项目在实际执行过程中，每个月要有预算与实际执行情况的对比数据进行分析，方案投标的项目团队在下一期间需要什么样的资源配置，也要尽早提出需求，以便公司层面提前统筹协调安排妥当，尽可能的达成参与投标项目。

只有上述各表基础数据信息测算完整以后，财务部门才能汇总测算出下一年度的收入总额。

设计公司的收入预测今天就谈到这里，下次我们再谈成本和费用预算部分。

再次强调，预算管理和绩效管理都属于管理手段和工具，应该是全员参与其中，由每个管理者编制自己部门的预算和对自己的下属进行绩效管理，财务部门与人力资源部门在过程中起到支持的作用。