设计公司产品团队薪酬策略：低保障、高激励，推动效益最大化

席成新 发布于2015-07-23

不少设计公司已建立产品团队，并尝试探索产品团队的薪酬策略。这里从产品生命周期角度，对设计公司建立产品团队薪酬策略需要考量的因素给出一些建议。

任何产品都会经历孕育、诞生、成长、成熟、衰亡的过程，设计公司的产品也不例外。作为产品的最高责任人，产品团队因产品而生，也因产品而亡，其工作重点和职责在产品发展不同阶段千差万别，价值体现形式也有所区别，因此，产品团队的薪酬策略也因产品发展不同阶段有所不同。

孕育至诞生阶段。这阶段主要是提出产品概念，对依据客户、属性、构成等对产品进行建模；该阶段的工作特点是，由于没有成熟的产品开发方式方法可借鉴，摸着石头过河，不确定性因素大，大量时间用于试错，不断尝试，不断否定甚至夭折；工作进展缓慢或没有进展。该阶段产品团队的主要任务包括两部分，一部分和产品相关，即产品概念和建模；另一部门和人相关，即搭建/调整产品团队，建立工作机制，订立工作计划，制订预算等。该阶段工作可能会相当无序和混乱。从支持产品创新的角度而言，对于此阶段产品团队的薪酬策略是高保障，一方面解除产品团队的后顾之忧，使其能全身心扑到产品研发中，另一方面也是建立和强化企业推崇创新的形象。

成长阶段。这阶段主要是产品试推和体系化。试推意味着小范围测试客户接受度，客户接受程度高则产品有继续发展的可能，接受度低，则产品依然面临被腰斩的风险；通过了试推，有一定数量的项目落地了，则可以对产品进行体系化演进，建立相关的市场、经营、运营生产等流程。经历了孕育和诞生阶段，产品团队有了一定的磨合，工作机制逐步建立；产品相关工作依然存在一定的风险，但程度较前一阶段减轻许多；产品工作的重心从研发转到了市场推广和流程化建设，等等。因此，从绩效的有效性看，该阶段产品经理的薪酬策略是中保障、中激励，即对其工作有风险的部分依然施以较高程度的保障，而对产品适应市场、满足客户需求，以及支撑产品后续流程化的部分则保持一定激励和牵引作用，以加速产品的成长过程。

成熟阶段。这阶段主要是产品的优化和迭代，即前瞻性地洞察客户需要，预测市场变化，通过相关手段，不断调整、升级产品。在成熟阶段，产品的各项工作机制已经完整且有效，产品本身也有了稳定的收益并反哺其他种子业务的发展，因此，该项产品的“收益”会作为考量的关键绩效指标，如，尽量多的客户，尽量大的市场占有率，尽量高的利润率，尽量低的运作成本，等等。对产品团队而言，由于产品的风险相对很低，其薪酬策略是低保障、高激励，即：产品团队获得报酬需要和产品市场收益密切相关，产品收益愈好，产品团队报酬愈高，反之则报酬低，主要目的是推动产品效率和效益的极大化。

衰亡阶段。这阶段市场需求趋于饱和或逐渐减少，产品行将进入衰落阶段，其对公司的贡献度在下降，在该产品上，研发、品牌、市场推广等投入会逐步较少到零，销售环节依然会维持，但其功能更多是争夺剩下的市场与客户，而不再是深度挖掘；生产运营环节仅仅是维持该产品必要的生产资源，不再投入流程优化等效率提升工作，因此产品团队在该阶段没有特别重要的工作，他们会慢慢淡出该产品的管理，转到其他产品上。此阶段产品团队的薪酬策略同成熟阶段类似，即低保障、高激励，尽可能实现产品收益的末期最大化。(www.xing528.com)

由此看来，产品团队的薪酬策略可根据产品的发展阶段，结合产品管理的价值一并考虑；另外，由于产品团队（尤其是合格的产品经理）是稀缺资源，可能需要同时管理若干个产品或产品线（当然这些产品处于不同的发展阶段，有的是成熟产品，有的是初创，有些则可能刚刚萌芽），因此其薪酬构成也应该是对这些产品管理效果的综合体现。

设计公司的产品团队肩负双重使命，一是引进并强化产品概念，提升产品层次，改变当下困局，推进行业整体水平和社会认可；二是在公司内部，从产品方向上发力，找到合适的产品以及建立产品管理工作模式，走出行业窘境下的被动局面，获得企业新生，但显然说起来容易做起来难，大家都在摸索，没有现成答案，因此，现阶段建议对产品团队的薪酬策略（以及工作模式等）需要保持相当的柔性，甚至是特区。

另外，个人认为设计公司的产品创新至少需要三个基本条件；一是找到合适的产品（如，一个很现实而有效的方法是从既往的项目中进行提炼）；二是找对合格的产品经理（可参考相关产品经理的能力模型，构建设计公司产品团队）；三是对产品创新的无比支持，持续而坚定的投入。从这个角度而言，现阶段很多设计公司推崇的内部创业，若不是从产品出发、同时也缺乏上述三个条件的支撑，则很可能沦为风险转移（从公司转移到个人）的工具或另一种形式的挂靠，对企业整体能力的提升有限，此为题外话。

能力不足和努力不够是两回事。很多情况下，能力不足是借口，努力不够是现实。

——ADU咨询首席顾问

陈阳