年终绩效失效原因分析：人力资源管理、上下联动、影响力不足。

席成新 发布于2015-12-17

企业中经常有这样的现象：一边是管理者强力推进绩效管理的决心，同时HR人员殚精竭虑制作考核工具、宣传解释、各部门的热情参与，另一边却是年末各方对于绩效考核的诸多不满与抱怨，甚至在很多人眼里绩效考核几近失灵。这样的现象确实让人困惑，按理说绩效管理的程序该走的都走了，需要参与的人员该涉及了都涉及了，宣传解释也到位了，至少可以达到合格水平吧，怎么结果还那么糟糕呢？结合近期对一些公司的拜访，个人认为，除了技术性和程序性的因素外，还有以下三个原因不容小觑。

一是，高层“高”期望。

主要现象有两个。一是绩效管理“万能化”。企业管理包含若干要素，假设对“人”的管理也是要素之一，那么很多管理者脑海里蹦出来的第一个词一定是：考核。没错，考核很重要，可以解决公司发展目标的实现问题，人员薪酬分配问题，留人用人问题，等等，仿佛绩效考核是一个万灵药，凡是觉得“人”不对劲了，比如，迟到了早退了，要离职了，最近加班少了，效率低了，都可以通过绩效考核予以解决。绩效管理万能化的想法在很多公司都不同程度地存在，其实也从另外一个角度说明设计公司的管理还处于相当原始的状态。二是不切实际的发展预期，体现在两个方面：第一，前些年爆发式的增长“激发”了管理者的斗志，期望这种局面还能继续维持下去，依然提出高增长要求，丝毫不顾，甚至无视市场形势的变化，这样拍脑袋式的发展目标，外没有理性的数据分析，内缺乏配套支撑体系，一旦发布给员工，引发的不单单是对目标的质疑，更可能是对公司的信任。第二，发展目标远远超出公司能力水平。比如，客观评估下来，公司综合实力只有60分，却一定要设立一个需要90分能力水平分才够得着的目标，这种情况下，下级的反应大抵是这样的，先反抗，反抗不成就缴械，你说你的大目标，我按我的小目标做。如此绩效管理，注定无效。

二是，中层“低”管理。(www.xing528.com)

主要现象也有两个。一是无心之过，大多数中小设计公司，中层管理者基本都是从专业技术管理岗位提拔上来的，他们大部分的时间和精力还是在项目上（因此他们的收入分配构成上，项目是主要的收入来源），对于这部分人群而言，一方面主要兴趣点在于设计本身（即，关注于事），可能对于团队管理无甚兴趣（即，不太关注于人），用于人力资源管理的时间少之又少，即便有，可能大多也维持在吃吃饭、搞搞活动层面，一旦项目忙起来，也就顾不上“人”的事情了。二是有意为之，也有少部分中层，对从事管理工作有兴趣有热情，因此兼职了管理岗位，但他们的管理仅仅类似“票友”性质，当作业余爱好偶尔玩玩可以，若需直接面对错综复杂的人和事，缺乏必要的管理技能，更严重的是少了岗位应有的担当，因此做好人，和稀泥，对上拍胸脯，对下打太极，与岗位职责相对照是相当不称职的，绩效管理的效果自然不佳。

三是，HR难为无米之炊。

人力资源部门是绩效管理的推动与执行者，承担体系建设和上下左右联动的巨大责任，但客观说在很多公司他们的工作举步为艰，影响不了高层，带动不了中层，说服不了员工，最后还必须背负绩效失灵的责任。当然人力资源部门首先需要自我检讨，对业务的了解不深、支持不够，专业化程度有限，因而没有搭建适合企业发展的绩效管理体系并予以实施；同时也必须意识到，绩效管理是一个严肃的管理体系，贯穿几乎所有人的工作，缺乏来自于其他部门、其他人员应有的帮助和支持，落地推进的有效性就像买彩票，运气好皆大欢喜，运气不好人人喊打，完全没有保证。

了解了上述状况，对于怎么改善相信都有了各自的答案。其实绩效管理本身有相对成熟的理论框架，也有很多成功实践的企业，当然行业不同，设计公司不能完全照搬沿用，但在引入绩效管理体系时，还是需要认真回答，为什么要做绩效管理，希望解决什么样的问题，达到哪些目标。