从机械组织到有机组织：合伙制改造的成功之路

也有人把改制过程设想得挺复杂，不过，功夫下错了地方。

他们关注的是：合伙制管理会不会导致官僚化、决策效率低、合伙人吃大锅饭？如果能在改制的时候推出一个合伙人的量化评估机制（就像一个数学方程式），应该就能避免这个问题吧。

这个问题提得很好，但解题思路偏了。

合伙人资格不存在所谓量化的客观标准（达到某些指标就自动成为合伙人），就像夫妻一样，不存在另一半的客观标准。

当然，合伙人也必须达到一些基本条件，比如必须在公司工作若干年。我不建议为吸引高端人才加盟，直接将其吸纳为正式合伙人，这样没有恋爱过程磨合的闪婚，风险很大，在员工们看来也不严肃、不公平。

没有定量标准，定性要求还是有的，因为合伙人团队将带领公司走向未来。比如一家公司的5年愿景是成为华东地区某类设计产品的老大，那么其最高级别的合伙人应该是这个领域的权威（定性要求）。如果现在没有人能达到这个要求，不妨让最高级别的合伙人空缺，达到了再晋升。

对合伙人该如何评估？(www.xing528.com)

与合伙人准入没有定量指标一样，合伙人评估也不能依赖量化指标。不是说不应该用一些数字来反映合伙人的成果与贡献，而是说仅有数字是不够的。比如如何对一位负责拓展新领域，预期将在未来几年带来收益的产品合伙人进行量化考核？如何量化评价一位在支点项目（十年后公司作品集的首页仍是这个项目）中发挥决定性作用的资源合伙人？量化指标的特点是短期导向，适于对初级员工的考核，难以评价对公司有中长期价值的合伙人行为。

对合伙人的评估有两个层次：短期的工作考核和长期的合伙人价值评价。两者高度相关但不可替代。

短期考核一般以年度为周期，是公司绩效管理体系的组成部分，考核结果影响的是各合伙人的年度绩效奖金；长期评价大致以两到四年为周期（小公司周期短，大公司周期长），评价的是合伙人的战略性贡献，评价结果与合伙人的等级升降相关。

用有机组织的视角来看的话，可以把合伙制改造视为从机械组织转型为有机组织的契机。

机械组织是刚性的，有机组织则刚柔并济。本文提到的领导风格、业务思维、管理模式的转变，以及非量化的合伙人评估，都是在试图给企业增加柔性。理解了这一点，就明白改制的结果为什么可以很简单。