改制过程中设计公司的合伙制复杂性与重要性

有这类想法的创始人不少。他们知道合伙制改造意味着公司治理结构的转变，对改制后的公司很是忧虑，对群体决策信心不足，担心合伙人大会把路带歪了。至于改制过程，他们认为很简单，请律师把法律文件做完善了，到相关部门备案就可以了。

先提个问题：合伙人数量与员工总数的比例多少合适？

一般而言，3%～5%为宜。如果公司处于高速增长期，比例可以适当放大到5%～8%。超过这个比例，有两种情况：一是合伙人准入门槛太低，二是创始人能力不足。

对有些公司来说，这个比例一下子就说明了改制过程的复杂性。设计公司的员工中，核心骨干大约有15%～20%，从中选出3%～5%的合伙人，当然不容易。搞不好，会有没选上合伙人的骨干离职。关键是什么样的人可以是合伙人？

合伙人对企业的价值重在中长期，而不是短期。具体到个人，可以这样想一想：少了他（她），你觉得是长痛（缺胳膊少腿）还是短痛（高烧40℃）？短痛一般是钱能搞定的，多发点奖金，或者少接几个项目；长痛则意味着公司不得不进行一些战略性调整，如退出某一市场，调整组织架构。

能力之外，志同道合、价值观认同对合伙人团队更重要。设计圈里有些一起创业成功兄弟，几年乃至十几年后分道扬镳，不是硬件（能力）不够，而是软件（价值观）不匹配。当然，谁也不能保证一起走那么远，但三五年应该心里有底吧。(www.xing528.com)

当然，选合伙人对有些公司不算太难，因为他们已经在多年的运作中形成了一个领导核心团队。但是，确定合伙人人选只是第一步，下一步要拿出与合伙制改造同步实施公司管理转型方案，如领导风格、业务思维、管理模式的转变。大多数创始人没有想到需要进行这样的调整，但交流下来就发现，旧瓶（原来的管理模式）未必能装新酒（合伙制）。

领导风格转变，指的是从强人（创始人）型领导转为合作型领导。有些事创始人能轻松搞定，而新上来的合伙人没有创始人那样的威望和影响力，可能就搞不定。设计公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戏。合伙制支持的是合作型领导。为此，公司架构可能需要一些调整。

业务思维转变指的是从项目层思维提升到产品层思维。与这一思维转变呼应的是产品团队（事业部）的出现。

对有些公司来说，还需要有管理模式的转变，即从各自为战的利润中心模式转为协同作战的成本中心模式。