异地拓展：设计公司如何开设分公司？

陈阳 发布于2017-07-27

前几年行情不好，设计公司大多是谨慎收缩的姿势。近一年市场转暖，一些公司又动了扩地盘的念头。

公司在本地立足后，寻求异地扩张是一种本能。我可以算是中国民营设计公司第一波异地拓展的亲历者，2003年春节刚过，按照当时CCDI总经理单增亮的说法：正月初八，陈阳开着他那辆两厢夏利从深圳出发奔向上海。

第一波设计公司异地拓展的起因一般有三：

（1）源于老客户需求。获得初步成功的设计公司都有长期合作的大客户（地产公司），当这些客户跨地域发展的时候，设计公司就有机会跟随他们的脚步去拓展地域。CCDI在上海设点的原因之一就是当时在深圳起家的万科、金地等大客户在上海的发展。GENSLER的全球发展也是遵循此道。

（2）源于设计资源。2002年底，CCDI在北京有了分支机构。CCDI的老板单增亮、赵晓军都是天大建筑系毕业的，他们的同学李志立当时在北京开着一家小设计公司，20多人。三人一商量，不如兵合一处，于是就有了CCDI北京公司。

（3）源于产品优势。正宗的外企打开中国（异地）市场，靠的是产品。KPF、SOM、GENSLER、WATG等，都有自己明确的产品方向，不是什么活都接。

2004年，CCDI上海公司入围黄浦区体育中心设计招标，并最终中标。那时，上海公司刚刚设立，在客户和设计资源上远不如本地大院，如果没有以中标“水立方”为支点的CCDI体育建筑设计的产品影响力，我们连入围的资格都没有。

实战中，上述三个因素都会发挥不同程度的作用。

产品定义模型

上图是ADU的产品定义模型，左边的产品（狭义）、客户、地域是产品（广义）定义三要素。成功企业在这三要素上是有相对优势的。异地拓展，意味着放弃其中的本土地域优势，对新地方的政策、技术、人脉、历史、文化、气候等等都不了解。在这种情况下，靠什么和当地企业竞争呢？

没有地域优势，还有另外两个因素——产品、客户。前面总结的三个起因中，第一个是客户，第三个是产品。(www.xing528.com)

那么，第二个的“设计资源”是啥情况？

上图用ADU的资源—流程—产品三轴理论解释了过去三十多年的两个经济阶段（延伸阅读可参看笔者的《白话设计公司战略》）。

靠“设计资源”进行异地拓展是1.0时代的阶段性现象。1.0时代，供不应求，面对的是有/无问题，资源竞争；2.0时代，供过于求，面对的是好/坏问题，产品竞争。前面我列举了第一波异地拓展的三个起因，但实际上中国民营设计公司主要靠的是前两个——客户、设计资源，而客户也应该归为资源轴。也就是说，1.0时代，设计公司靠资源优势支撑异地开拓。

靠资源起头可以，长期下去就危险了。老客户资源使分公司立足阶段有活源，是好事，但要站稳脚跟必须能拓展出当地的新客户；有设计资源在1.0时代更是好事，但是时间长了，天下是地方团队自己打下来的，没准他们就想闹独立，或者实质上慢慢变成挂靠。

中国有一二三四线城市之分，背后实际上是城市间资源能力的差异。所以，我们能看到一个现象：在1.0时代，有些在低级别城市获得成功的设计公司，比如浙江、江苏，甚至安徽的设计公司，为提升公司的行业地位，到上海设立分支机构或另创一个品牌，但成功率不高；而在一线城市知名的设计企业，到二线城市开分公司，成功率会高一些。为什么？高维城市对低维城市，有资源优势。

难道二三线城市的设计公司就没有机会了吗？

不是，在产品竞争的2.0时代，二三线设计公司是有机会的。机会不在资源，而在产品。所以，要先把产品锻造出来！

上个月在重庆，有幸认识了人称火锅王子的夏刚。他们公司累计设计了4000家重庆火锅店，业务遍及全球，每年在海外的项目有几十个，设计师们轮流出国。迪拜就有13家他们设计的火锅店。

2010年，华东城建ECUC是一家不到100人的上海设计公司。虽然规模不大，但核心产品——文教建筑设计——是有一定知名度的。那年年底，ECUC决定拓展北方市场，设立了北京公司。从上海派到北京的只是两个不到30岁的小伙子，但他们很快站稳了脚跟。成功的背后，除了他们的能力、奋斗，公司在文教产品的品牌、技术优势和营销、人力资源等管理平台的支持很重要。

ADU的学员中，已有不少小公司靠产品强把业务扩展到全国，比如重庆的蓝调（山地景观）、北京的阿普贝思（雨水花园）、天津的赛拉维（模块化装修）、上海的力本（文教建筑）。他们现在还没有开异地分公司，将来，只要市场需要、资源匹配，他们设立分公司的成功率会高很多。

对设计公司来说，做强是第一位的。在1.0时代，规模大也算是一种强，因此摊大饼式的增长也有一席之地。在2.0时代，强是因，大是果。只强不大的设计公司很好，先强后大的公司走正道，一味求大的公司在狂想，先大后强是幻想。