陈阳 发布于2016-08-04
能设计三甲医院的公司呢？
能设计50万平方米住宅区的设计公司的大致感觉是什么样？
那设计菜市场的公司呢？
这几个提问都是关于产品级别与企业规模是否匹配。
前些年一片红火的时候，常有人问我设计公司的最佳规模是多大。这两年问这个问题的人少了，大概是因为眼下日子不好过了，活下来都困难，更别提做大了。于是，有了另一个问题：设计公司最小规模是多小？
这两个问题都无法直接回答。好比问一个人应该多重？50斤，100斤，150斤，还是200斤？没有答案，得看年龄、身高、性别、健康状况。同样道理，一个公司应该有什么规模，取决于它是干什么的。
1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯认为：企业存在的价值在于降低社会交易成本。这句话说明在市场经济条件下，产品级别与企业规模的匹配是经济规律。也就是大公司干大活，小公司干小活。2013年我曾有机会旁听AECOM在香港召开的亚太区年度工作会议，这种规模企业的核心产品完全不是一般的民用建筑设计公司能接触到了。
企业规模大，指的是资源能力强，这当然是好事。不过，凡事往往有两面，资源能力强的另一面是管理成本高，或者说运营成本高。高成本必须有高收益来平衡，而高级别产品才能有高收益。
那么，如何判断设计行业的产品级别？
决定设计行业产品级别的主要因素有三个：
（1）技术的难度、复杂性、综合性。技术出身的设计师们最认可这一点。业内大家有基本共识的高级别产品（如超高层建筑、各类城市综合体、大型市政设施），要比低级别产品（如普通住宅、沿街商铺、标准厂房）在技术上要求高。
技术要求高，团队规模就要大。因为企业人才梯队基本都是金字塔型的，要想有高度，必须有宽度。
（2）边际成本。这一点可能设计师们没想过，但现实存在。这也是经济规律的特点，无时不在而你未必了解。
边际成本指的是同一产品系中，每一个新增项目带来的生产成本的增量。比如，仅生产1瓶矿泉水的成本是极高的，而生产第1万瓶的成本就很低了，生产第1亿瓶的成本近乎零。设计类产品的边际成本不可能趋于零，但也有边际成本随数量增加逐渐下降的趋势。CCDI的体育事业部在“水立方”这个项目上是亏本的，但积累了经验、技术、品牌等价值，使后续项目的边际成本越来越低。所以，一年设计2所医院和20所医院的业务模式应该有区别，前者是项目层级的模式，后者是产品层级的模式。
边际成本递减的规律不是无限的，项目数量达到一定量级之后，边际成本不再递减，甚至有可能上升。这就是该产品所对应的企业规模上限。高于或低于这个区间，企业都没有成本优势。
（3）供应链管理的效率。前两条适合B2B业务，这一条适用于B2C业务。B2C业务的一般特征是单小量大，比如家装公司，一单活只有10万元，一年上千单。
产品级别与企业规模的关系是动态的。没办法，这年头搞企业就得一直折腾，和老祖宗一门手艺管几辈子不一样。动态的意思有两层，一是规模与产品之间必须保持动态平衡；二是不进则退，尤其在互联网时代，社会化平台支持小公司干原先大公司才能干的活。比如，美军前沿的三人战斗小组能完成以前连级，甚至营级战斗任务，因为有信息化条件下的强大作战后台支持。也就是说，现在一个200人公司的产品，未来可能只需要70人、30人就可以了。所以，维持现有规模也得提升产品级别！(www.xing528.com)
那怎么提升产品级别呢？来听听课吧，哈哈。
举两个例子吧：
（1）还记得本篇第一个问题——能把体育建筑设计好的公司应该有多大规模？我的答案是一千人左右吧，支持这个规模的是技术高度和边际成本递减的规律，体育事业部应该是公司下属的一个业务单元。不知你的感觉和我的是否接近。
假设这个公司现在扩张到四五千人，体育场馆建筑设计这个产品的级别似乎有些低了，如何升级？以CCDI体育事业部为例，他们冲上这个山头的有效影响是在建筑设计中考虑赛后运营，因为中国大多数体育场馆亏损严重，硬件设施是问题之一。顺着这个思路，CCDI的体育事业部可以利用丰富的设计经验，涉足既有亏损场馆的改造，并进行产业链延伸，包括现状分析、商业策划、改造设计、施工管理、招商运营，甚至资本运作。这样的产业型产品既提升了级别，又符合CCDI上市，从生产型公司转型为产业型公司的需要。
最近听说，已有公司用这种玩法进军存量体育建筑的改造领域。
产业链延伸是产品升级的重要方法之一。不过，不是所有产品都能进行产业链延伸的。而且，产业链延伸不是让建筑师们变成策划师、施工经理或运营经理，而是要融合产业链上的其他团队，这个融合的过程很难，很难，很难！大多数公司是搞不定的。所以，多数人还是种好自己的一亩三分地为上，别把公司搞大过头了反而骑虎难下。
（2）泛建筑类公司中，园林类的上市公司数量最多，比如东方园林、棕榈园林等等。核心产品有楼盘景观、城市公园、文旅、生态技术等（这里且不谈技术型公司）。可以判定的是：楼盘景观和城市公园这类产品是这些公司早期发展、上市的基础，而现在，作为几十亿元、上百亿元市值的上市公司，这类产品的级别早已不够了。
咋办？前面刚谈过的产业链延伸的方法似乎不适用。
美国东部有条南北贯穿14个州的阿巴拉契亚小道，全长2150英里，业主是美国森林署。1922年10月，修筑阿巴拉契亚小道的建议刊登在《美国建筑师协会会刊》上，1937年8月14日正式竣工。1948年，第一位全程徒步者用时123天。截至20世纪末，约有4000人走完全程，最短的用时52天9小时，最长的用时46年（分段行走），其中最年长者80多岁。
阿巴拉契亚小道就是国家级绿道，美国的国家级绿道不止一条。另外还有州级、郡县级。我女儿曾经利用周末的时间走过一段加州的州级绿道。
绿道这个概念及相关需求在中国逐渐开始被接受，以徒步为主题的休闲体验场所非常稀缺。当然，中国式绿道不是照搬国外的，需要根据自己的文化、消费习惯、心理等因素来设计、开发。比如，美国绿道沿线的服务设施不多，徒步的人以露营为主，而中国可能需要每20公里设一个服务区（就像高速公路一样），既有露营地，也有客栈、医务所、餐厅等设施；美国的线路基本是非人工化的自然形态，中国的线路可以分三级，探险级（自然形态）、风光级（半自然、半人工）、舒适级（人工形态为主）。
我的家乡安徽合肥是国内唯一拥有五大淡水湖之一——巢湖的城市，我去过几次巢湖，显然，环湖的规划、建设还在初期阶段，很多资源没有有效利用起来，好在还没有被破坏。建设市一级的绿道系统是否是思路之一呢？如果按照市场化模式，什么规模的公司可以运作这样级别的项目呢？
再往大说，高铁有八纵八横，国家级绿道是不是也可以有八纵八横？当然，饭要一口一口地吃，绿道先从市一级起步，规划、建设、运营，比如环巢湖200公里休闲绿道；市一级绿道多了，连起来成省一级；有了省级绿道，国家级就不是问题了。
再回到园林类上市公司，是不是可以把绿道系统作为一个升级产品？这个产品如果成功的话，完全可以分拆出另一个上市公司。这个公司应该有多大规模呢？可能比现有的园林上市公司都要大。
对美的追求是一种个性化的体验和感受，所以，大师（以及奔向大师） 的设计工作室、事务所规模都不大，也没必要大。规模越大的设计公司，越应该在产品的经济、技术、产业等要素上下功夫。
——ADU咨询首席顾问
陈阳
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