揭开真假化整为零”的区别：事业合伙人（续）成果

陈阳 发布于2015-08-13

两周前写的《事业合伙人？》一文引起不少朋友的关注，有赞成，有质疑，也有提问的，本文接上篇叙谈“化整为零”。

前文提出：大中型设计公司受当前市场形势所迫，产品级别与组织规模的背离矛盾凸现，突出表现为现金流危机。为解决这个问题，一些公司以事业合伙人的名义化整为零，把业务单元的性质从成本中心改为利润中心，这是冒牌的“化整为零”。

这里需要特别说明一下，在ADU的语言中，利润中心指的是独立核算且自负盈亏的业务单元，强调的是“自负盈亏”，这与常规财务概念上说的独立核算但并非自负盈亏的利润中心概念有区别，后者强调的是“独立核算”。

真正的“化整为零”是常见的组织架构变革手段。杰克·韦尔奇在GE、郭士纳在IBM的伟大变革中都含有化整为零的策略，硅谷的IT新贵企业更是以众多高效灵活的拥有自主权的小团队为运转核心。商学院的教学案例中，美国的全食超市、戈尔公司、巴西的塞氏企业、英国的维珍集团均以业务单元享有充分自治权为成功法宝之一。

为什么有这样的组织变革趋势呢？

曾经，环境变量是以世纪为单位的，有一门手艺可以传承好几代人，徒弟跟着师傅学就可以了；后来，环境变量以代计，一个人学一门手艺可以用一辈子；再后来，环境变化速度加快，一个人必须一辈子持续学习，企业也要成为学习型组织才能跟上时代。

现在，环境变化速度已经超过我们的学习速度，天天学也跟不上了！就像郭德纲在相声里调侃于谦，说于谦游泳游得太快，裤衩都跟不上了。如果这是你第一次意识到这个现实，请不要被吓着。

这岂不意味着失控？企业该如何面对？

传统的自上而下管控的机械组织，宛如一架机器，按既定流程运作，物尽其用，生产效率高，相对成本低，适用于环境变化不大的情景。在供不应求的1.0时代，机械组织大行其道，至今仍在基础制造业有一席之地。但对设计公司这样的智力型企业来说， 对环境的适应力是最重要的，尤其在供过于求的2.0时代。所以正确的应对措施是将机械组织转型为自下而上建构的有机组织，甚至生态组织。也就是说，要牺牲一些效率，把适应力放在第一位。需要说明的是，牺牲一些效率并不意味着中长期利润或利润率的降低。

机械组织包括强人型和精英型，以效率见长；有机组织和生态组织以应变能力强为特点。对这方面有强烈兴趣的读者可以啃一啃KK七百多页的大作《失控》。至于有机组织和生态组织的差异，笔者将另文阐述。

机械组织的架构(www.xing528.com)

有机组织的架构

把机械组织转型为有机组织，拥有更多自治权的业务单元是整体的有机组成部分，性质仍然是成本中心，独立核算但非自负盈亏。这是真的“化整为零”，与前文所述的利润中心式的冒牌货有本质区别。

首先，真假化整为零的业务单元性质不同。成本中心是探索式战略的基础，使“大胆设想，小心求证”的自适应机制成为可能。

其次，真化整为零，企业总部不是无事可做了，而是要致力于平台建设。平台（可惜是一个被滥用了的词）把各业务单元联系成网络，这样它们才能相互协调工作，共享成果，提升企业的整体能力，平台是增进群体能力的支持架构，保障产品级别与企业规模匹配。而假的化整为零，相当于把公司拆散了。最终，业务单元各自为战，总部曲终人散。

平台

笔者在《白话设计公司战略》的第十章论述了资源、流程、产品三种类型的平台，这里不再赘述。

第三，总部与业务单元的关系上，假化整为零的利润中心几乎拥有完全的自主权，而真化整为零的成本中心享有有限的自治权。如果把集权式的机械组织（常用语“你必须”）和完全放任的利润中心看做这种关系的两个极端，有机组织的成本中心处于中间位置。我们总在重复从一个极端走向另一个极端的钟摆式轮回，要么一抓就死，要么撒手不管，不知道如何定义中间位置。

且慢，上面这句话“不知道如何定义中间位置”恰恰是机械组织的思维，一定要自上而下预设好流程才能开始行动。而对有机组织来说，中间位置只需要通过试错确定边界即可（常用语“你不能”），并不需要精准的定义和行为要求。这里，不妨借用美国大法官斯图尔特的一段话：“我不打算进一步定义……而且也许我永远也不可能给出一个明确的定义。当我看到它的时候，我就能认出它。”

对本文话题有深入兴趣的读者可延伸阅读戴夫·格雷和托马斯·范德尔·沃尔合著的《互联网思维的企业》（中文书名很俗，英文书名The Connected Company，准确翻译应该是“互联式企业”）。

真假事业合伙人、真假“化整为零”也不需要明确定义，当你看到它时，就知道了。