陈阳 发布于2017-06-29
最近一年，不少业内朋友和我谈到资本与他们谈入股或收购。这些设计公司大的有几百上千人，小的只有三五十人。资本方主要有地产公司、施工企业、已上市或拟上市的工程公司，还有少量其他背景的。
早些年没听说资本市场对设计行业感兴趣，为何忽然间又这么火呢？我想，根子还是市场上钱多了，但好的投资方向并不多，而设计公司智力型、高毛利率、位居产业链前端的特征对资本方来说，是个“讲故事”的好题材。还有，设计公司盘子小、轻资产，操作起来相对容易，代价不大。
设计公司咋想呢？嘿嘿，首先应该暗自高兴一下吧，资本市场过去一直和老爷（甲方）携手赚大钱，师爷（设计师）一边看着眼热，一边数着自己辛苦挣来的一点小钱。现在有可能捞一票大的，落袋为安，嗯，挺好的选项！
不过，资本方在多数情况下，不会用现金直接购买股权，增资扩股、股权置换等非现金手段是常用的，还要再加上锁定期。
不能快速套现也罢，至少资本方承诺能给设计公司带来一些业务。虽然近一年来市场挺火，但接活还是挺辛苦的，更何况前景难料，如能傍上个真大款，应该有助于设计公司的稳定吧？
可能还有一个交接班问题。第一代民营设计公司至今有20多年，创始人一般都50岁出头了，与资本市场对接也是解决这个问题的方案之一。
设计与资本，相亲时应该挺有眼缘的，但恋爱很难谈下去，真到谈婚论嫁的就很少了。
《麦肯锡传奇》中说了一则往事：20世纪60年代末，华尔街资本市场与一些咨询公司眉来眼去，一些公司禁不住诱惑，公开上市，如博思咨询发售了15%的股票。麦肯锡的马文·鲍尔站出来反对行业的短视风潮，他认为专业机构的独立性不能受到经营业绩的压力，咨询顾问只应为客户价值负责，而不是为股东负责。因此专业机构不宜公开上市。后来，博思咨询上市两年后以两倍的价格回购并退市。
设计公司不是管理咨询公司，但有极大的相似性。马文·鲍尔以专业主义的视角反对咨询公司上市，很是高大上。我等平常人没有那么高的见地，但也必须面对“人合”与“资合”这两种性质的组织在本源上的差异。
有关“人合”与“资合”的介绍可参阅《最熟悉的陌生人——合伙人》一文。(www.xing528.com)
设计公司是人合的组织，想与资本市场对接，就要转型为资合的公司。大多数设计公司并不适合进行这种转型，就像谈恋爱谈到一半，男方才知道要当上门女婿。
那么，那些下决心对接资本的设计公司准备好转型了吗？或许没有，有的不仅没有做好准备，甚至还不知道需要转型。不仅大部分设计公司没做好准备，资本方也大多停留在一见钟情的认识阶段。
传统设计公司的盈利方式很简单，通俗地说，画图挣钱。投资方式也很简单，创业的时候不需要多少投资，发展过程中的资金需求靠自我滚动就可以了，没有天使、A轮、B轮那套戏码。而且，智力型组织的成长要适度，大资本投入不会加速设计公司的发展。换个角度说，一个不能靠自我滚动发展的传统设计公司不是什么好公司。
转型，就是要转这画图挣钱的模式，要在传统设计公司里找到“钱生钱”的支点。
我在《白话设计公司战略》中将设计公司分为五种类型——产品型、生产型、技术性、产业型、客户型。前两种是典型的传统设计公司，数量上最多，国内外实践中基本没有上市公司；后两种类型的公司，国内外有很多上市公司；中间的技术型公司是否适合上市，尚不明朗。
阿特金斯的转型是经典案例。八十多年前，阿特金斯创业时是个结构设计事务所，生产型公司。20世纪80年代，随撒切尔夫人的新自由主义新政，阿特金斯扩张为一个包括上下游产业的产业型公司，并成功上市，成为英国最大的工程公司。
需要重点强调的是，打通产业链不是把上下游若干环节拼凑起来，而是要有产业型产品。比如上海风语筑展示股份有限公司，是中国数字展示领域的领先者，设计施工一体化工程的产业型公司。它的上下游各环节是通过“城市规划展览馆”这个产业型产品体现出来的。国内有不少大而全的产业型工程公司，下属若干资源型子公司，如策划、设计、土建施工、市政施工、监理、投资、项目管理等等，各自为阵，自负盈亏，没有贯通各环节的产业型产品，算不上真正的产业型公司。
设计和资本间的联姻也有一些是出于双方业务发展的目的。那么，考虑的重点是业务方向的契合度和互补性。比如一个打算发展“火锅店设计”产品的室内设计公司，如果海底捞有兴趣注资，可能是不错的选择；专注于汽车4S店设计的公司可以和大型汽车销售公司联姻；发展文旅设计产品的公司可以和文旅投资、运营集团合作。
这类合作的关键是：投资方不控股，设计公司有经营自主权。
设计与资本的对接开始不久，很可能因为中国特色，中国设计公司入赘豪门或与资本联姻的比例会高于国外，而且确有轻资产带动重资产的机遇。要想有幸福的婚姻，必须参透内里的商业逻辑。
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