设计公司的管理新路：从三级管理到有机组织

陈阳 发布于2017-06-15

话题背景：这是一家一百人左右的景观设计公司，原来有三个综合所，每个所下面有几个设计组，即公司—所—组三级管理。近两年，公司尝试有机型架构调整，撤销了所一级，公司下面直接是十个专业组。这样，组长有更多的管理和经营自主权。这种调整是为了激发出自下而上的活力，而不是搞那种本质上把公司化整为零的事业合伙人，设计组并不是自负盈亏的利润中心。现在看，效果是不错的。

那么，下一步需要如何完善机制、引导设计组的成长呢？

不少管理者追求的管理境界是：让员工按老板设定的目标、方法把活干了。也就是按照自上而下的逐级分解进行管理。这种思维的极致表达是伟大的亨利·福特的那句名言：我只需要他们的双手，可他们连脑袋也带来了。

这套自上而下的机械组织的玩法在1.0时代是有作用的，而在2.0时代，面对80后、90后，这一套就越来越行不通了。

2.0时代需要有机组织。

先说个小案例。

法国FAVI公司是一个500人的汽车变速箱制造商，客户包括大众、奥迪、沃尔沃等。在这个有机型的企业里，员工有工作的自主权。

弗兰克18岁时加入公司，在车间里干了几年后，他觉得：“如果我们能更积极地出去搜索新设备、新材料、新供应商，我们就会有更多的创新。”获准后，弗兰克走遍全球，寻找新技术和供应商。

每月一次，弗兰克会在公司内部召集一个会议，分享他的新发现。如果人们愿意参加会议并吸收他的创意，就证明他的工作有价值。如果到了某一时候，同事们不再参加弗兰克的会议，他的职位就自然消失了。这时，弗兰克就要为自己在公司里再找一份新工作，比如加盟某个车间的团队。

如果把宏观经济视为一个生态系统，企业就是有机体。有机体在生态系统的进化中如何找到自己的位置并实现自成长呢？

规则很简单：基因突变，适者生存。

这八个字揭示了有机组织的成长之道：①有基层业务单元；②基层业务单元有自主权，表现为可变异性、可选择性、可遗传性。

进化

基层业务单元

机械组织的核心位于金字塔塔尖，制度、流程、体系都是围绕塔尖订立的。而有机组织的成长源自基层业务单元，以激发、保障基层业务单元的自主性为准则。

弗兰克在FAVI公司的角色是一个有自主权的基层业务单元，而不是亨利·福特需要的执行者。那家景观设计公司的十个设计组实际上扮演着有机组织的基层业务单元。

可变异性

在有机组织中，传统的管理者不再指导、审批、监督基层业务单元的各项工作，而是为基层业务单元的决策、实施提供建议、支持。基层业务单元可以根据内外部条件自主思考、决策、实施，比如研发课题、市场渠道、报价、技术管理、招聘，等等。(www.xing528.com)

可选择性

可选择性是说基层业务单元直接面对客户，获得第一手信息，包括（弗兰克面对的）内部客户、（设计组面对的）外部客户。在机械组织里，为什么员工被称为打工的？因为员工按老板的指示工作，只需要对老板负责。换句话说，老板是员工们的客户。

可选择性是可变异性的前提条件，否则，变异就没了根本依据。

可遗传性

为什么一个项目中犯的错误一而再再而三地犯？

为什么有价值的经验不能在下一个项目中被汲取？

这个问题实际上是：要吸取经验、教训，将好的基因遗传下去，需要怎样的载体——基层业务单元？

FAVI对外的基层业务单元是由21个团队组成，而不是弗兰克这样的个人。每个团队15～35人，分别服务于某一个或某一类客户，如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队，是根据客户维度定义的产品团队。

设计公司里，项目组是大家最熟悉的，但是因为项目的临时性特点，不能传承技术、品牌、渠道、人才、流程等基因。而常设机构——设计所、设计组在定义上是资源轴上的业务部门，而不是产品轴上的业务单元。所以，在项目之上，应该有产品团队这个层级，这才是设计公司的基层业务单元。

如此，那家景观公司下一步的大致方向就清楚了：

（1）设计组可以自发地通过扩大、合作、合并等方法往异质的产品团队转变，公司要为这种转变创造条件；

（2）非紧急情况下，管理层不要刻意“引导”设计组的成长。营造氛围、创造可能性即可，而不必直接干预。

看到这，或许你既觉得有机组织挺好玩，更有一大堆质疑和担忧吧。估计这些问题大多在KK二十多年前的《失控》一书中已有提及。有兴趣的话，可以留言给我，我们一起探讨。

机械组织重在顶层设计，

有机组织重在底层组织。

——ADU咨询首席顾问

陈阳