陈阳 发布于2016-01-07
2015年刚刚过去，圈内没啥好消息，甚至比一年前更糟。
有件事倒是越来越清楚了：产品时代2.0确实到了，而且，很可能与互联网的第三波创新重叠了（详见《设计互联网生活》一文）。
简单地说：过去的1.0时代要解决的是紧缺状态下的有/无问题，现在开始的2.0时代面对的是供过于求状态下的好/坏问题。
1.0时代，产业链常见的关系有两种：
这里说明三点：
（1）B（包括B1、B2）泛指产品或服务的供应方，不仅包括企业，也可以是个体户（C）、政府（G）、NGO等。
（2）B2对B1是供方之间的资源整合关系，B2向C提供终端产品或服务，这是两种不同性质的商业关系。
（3）现实中的产业链上下游往往有多个环节，但很多环节本质上是一回事。比如施工中的层层分包，大包对二包，二包对三包，三包对四包，区别在范围、金额，关系都是一样的B2对B1。
B对C的关系是最简单直接的，是人类脱离自给自足后的初级供需关系。现在仍有一些手工作坊保留这种方式。
随着产品和社会复杂度的提高，B分化为B1、B2，前者是生产资源提供者，后者是资源整合者。一般情况下，产业链复杂度的提高意味着终端产品越高级。
上述两种关系适应的是供不应求的市场，供方有话语权，提高生产效率是第一位的。这种方式有效地帮助人们尽快摆脱了物质匮乏的处境。管理学上最杰出的B2案例之一就是100年前的福特汽车流水线。
设计公司在过去20年中主要扮演的是上面的B1角色。(www.xing528.com)
到了2.0时代，供求关系逆转，箭头的方向180度转向（即主动权的转变）。同时，供应方的构成也发生了重大变化——出现了B3这个新角色。
B3的价值在于从需方角度出发，解读用户需要，转化为产品或服务，并为此建构可行的商业模式。B3与C沟通内容更多的是生活。
这时的B2，没有了与C打交道的要求，专注于理解B3的商业模式，考虑的是如何通过专业技术手段帮助B3实现商业诉求。B2赢得B3信任的关键是B3商业诉求和B2技术方案的契合度，B2的流程管理能力、资源整合能力是基本功。
产业链出现了B3
这时的B1，不是上一种模式中初级的、同质化竞争的B1，而是专业程度更高、力图在某一技术领域保持自身资源稀缺性的B1。B1和B2用专业语言沟通。
十几年前，我在CCDI工作时，曾经听说过两件事，很能说明这个问题。第一件事是在“水立方”的设计合同谈判时，结构、机电的外方设计机构ARUP最初坚持要与CCDI签分包合同，而不是与甲方签。当时，我们非常不理解，因为国内的行规是，与甲方直接签合同应该更有保障的。现在看来，ARUP在国外的成熟市场中，把自己定义为B1，他们认为CCDI是B2，甲方是B3。
另一件事与万科有关。十几年前，万科希望能把设计管理外包，于是和几家有实力的设计公司商量签订“设计总包管理合同”，打算把十几家设计单位（如景观、室内、色彩、交通、灯光、标识等等）交给总包单位统一进行技术、质量、进度等方面协调。实际上，万科不仅想把设计管理外包，还打算把多个模块的管理外包，自己聚焦做好B3的事。但是，由于当时供不应求的市场状况，产业链上没有合适的B2，更没有合适的B1，所以万科的意图未成。有趣的是，近两年，似乎有些万科的员工出来创业，想干的就是B2的事。
面对上述产业链的变化，对眼下的设计公司来说，大致有三条路可选：
向左走（B1）：就是往专、精方向发展。这个比较容易理解，业务模式并没有变，还是提供专业技术服务。但是，能做到足够的专、精很难。1.0时代的很多设计师只能算画图匠，失去了专业研究的能力。想走这条路，必须问自己一个问题：有没有那个金刚钻？
往右走（B3）：从需方的需要出发，提出跨界的产品方案。1.0时代的开发商是类似角色，他们做了资源整合，但并不是从需方角度出发，而是供方思维。也难怪，紧缺状态时解读用户需要不重要。建筑师们总觉得自己是有情怀、懂生活、会设计的人，果真有这能耐的话，施展的机会来了。不过，想走这条路，设计公司常规的专业人才结构完全不能满足需求，必须以产品为载体，吸引多专业、多背景、各年龄段人才的加盟。
居中（B2）：这个角色不像“往右走”那么难，人才结构的跨度也没有那么大，但也绝对不易。前面已经说了B2赢得B3信任的关键是技术方案与商业诉求的契合度，以及流程管理、资源整合能力。问题是，现在的多数设计公司这两方面并无什么优势。不少设计院内部几个专业之间都协调不好，谈何外部资源整合能力？
三条路各有各的难处，别问我还有没有简单易行的路，我认为没有。万一有的话，也轮不上你我，还是踏踏实实做点自己能干、喜欢干、也有需求的事吧。比如小小的ADU，几个人，一晃也有8年了，角色是B3。
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