2018年俄罗斯世界杯小组赛第一轮刚结束。卫冕冠军德国输了，巴西、阿根廷平了，英、法勉强小胜对手，只有西班牙和葡萄牙棋逢对手，打了一场漂亮的平局。[1]
为什么传统强队表现不佳？一方面赛会制本来就容易爆冷，还有一个很简单的原因，球员太累了。这些强队的核心球员在各自的俱乐部都是顶梁柱，联赛、杯赛、冠军联赛、国家队比赛，一年（52周）要踢65～70场正式比赛，年年如此。说实话，能健康地站在世界杯球场上就不易了。要我踢出精彩的比赛，也行，容我先歇两口气。所谓强队慢热，原因之一大概是核心球员调养好了。反观弱队的球员，一年的比赛就少多了，体能不是问题，世界杯又是难得的露脸机会，此时不搏更待何时。
当然，人家好歹是富忙，而中国建筑师大多在穷忙。
稀缺心态下的忙碌
多数设计公司把设计工作量安排得非常饱和，120%（周工作时间48小时）算低的，150%（周工作时间60小时）很常见。这种节奏使我们难以容错，因为一旦有错就可能产生连锁反应，放大成重大损失。而不能犯错的紧张感造成一方面不敢创新，另一方面身心疲惫、小错误不断。设计公司和设计师普遍处于亚健康状态而不能自拔。
魏思炯在《战略的智慧》一书中描述了几种初级战略状态，其中之一被称为仓鼠政策。仓鼠在转轮上拼命奔跑，耗尽全部精力，但充其量不过是原地踏步。但这却是很多设计公司面对外部危机时的本能反应。接更多的活（不管赚不赚钱），加更多的班（不管有没有效率），招更多的人（不管合不合适），以为这样就能活下去，活下去就有希望。但在我看来，这是一种更快的死法——忙碌至死。
有人告诉我，罗胖（罗振宇）在跨年演讲中说“你只能拼命奔跑，才能停在原地”，所以拼命干活是必须的。且不论罗胖的说法有多少合理性，即便这个说法靠谱，拼命奔跑不等于拼命接活干，可以是拼命思考、拼命研发，该下功夫的地方多了去了。
解读设计企业的经营模式，要理解两个关键词——时代背景、行业差异。
时代背景指的是中国已经从供不应求的1.0时代到了供过于求的2.0时代，面对的问题从“有/无”变成“好/坏”，组织运营从“效率为先”到“适应性第一”。拼命干活挣钱的方式是1.0 时代行之有效的方法，2.0时代还这么干，只会把自己弄得很苦。
行业差异是指设计行业与其他行业的不同。我认为主要不同有两点：一是B2B与B2C，设计行业基本是B2B；二是订制产品与标准产品，设计行业大多是订制产品。管理学的很多理念在各行各业是相通的，但具体方法和措施这两点使设计公司的管理有自己的特点。
从上面两个背景出发，读《稀缺——我们是如何陷入贫穷与忙碌的》一书，有助于我们思考设计公司在2.0时代的经营模式。
作者赛德希尔·穆来纳西和埃尔德·沙菲尔认为，稀缺（紧缺）在很多情况下是一种心态，而非现实。在这种心态支配下，我们会本能地把已有的资源（时间、金钱、精力、人力等等）用到极致，并尽可能攫取更多资源，好像这样才能有点安全感。稀缺心态在1.0时代是有效的，但在2.0时代仍然如此，则差之毫厘、失之千里。稀缺心态有助于短期现实问题的解决，但无助于中长期方向的把握。反倒是稀缺心态成了长期稀缺的根源。
很多设计公司之所以现在处境尴尬，不是因为犯过什么大错，而是在上百个小抉择后一步步走到今天的。他们的每一步在当时看来都是最优（至少是次优）的选择，但遗憾的是，稀缺心态下的最优选择未必符合企业中长期需要。
稀缺心态使我们的视野狭窄，只看到眼前的“得”，而漠视潜在的“失”，只能看到表面的变化，无法理解时代的变迁。稀缺心态会造成我们在思考和行动上的沉重负担，无法腾挪。作者形象地称之为“带宽”变窄。
常有人跟我说，陈老师，听说上你的课很有帮助，等我有空了一定来上你的课。呵呵，这话说明他的带宽不足，能抽身听课的可能性很小。
怎样爬出稀缺陷阱
2003年春，CCDI上海公司成立刚几个月，我作为上海公司总经理正面临一个问题：香港新鸿基的那四个项目还跟不跟？(www.xing528.com)
CCDI设立上海公司的重要动因就是跟随老客户拓展华东市场。当时香港新鸿基与CCDI 在广东已有两个项目在合作，同时他们在上海有四个地块处于开发前期，需要设计单位配合。CCDI 上海公司的设立正赶上了这个需求，如果进展顺利，这几个项目正好能为上海公司的立足提供有效支撑。
不过，想得虽好，但几个月下来，四个项目仍没有落地实施，什么时候落地也不好说。继续跟的话，要占用上海公司有限的资源，还要再跟多久才能落地也不清楚；放弃的话，视野里又没有别的项目，员工暂时没活干，产能空转，对刚创立的上海公司来说，企业形象也很不好。而且万一刚放弃，项目就落地了，岂不前功尽弃？
思前想后，我最后决定放弃这几个项目。也许是旧的不去新的不来的心理吧。幸运的是，放弃后不到一个月，我们接触到杭州的一个大地产商，签下了一个一千万元设计费的住宅设计合同。
十五年过去了，回顾这个案例，CCDI上海公司在开创伊始规避了一个稀缺陷阱。
从稀缺陷阱中爬出来，只能靠自己。指望外部条件变化了，自己的时间、精力、经济上宽松了再调整是不可能的。
少接几个项目，可能有更多的事业机会。
有人说，少接几个项目就饿死了。我想，以现在的市场行情，少接几个项目就会饿死的公司，本就在生死线上挣扎，不如早死早超生。
有细心的读者注意到我在《白话设计公司战略》中提到我的工作时间安排：每个月收费工作时间不超过6天，每年工作不超过十个月，算下来全年工作饱和度不到25%。但实际上我并没有空闲时间，读书、走访调研设计公司、写文章、参加研讨会等等事情很多，即我在研发和市场推广上花的时间很多。按照ADU研发—市场—销售—运营这四个环节的业务模式，粗算一下，我的时间配比大概是60%研发、10%市场、30%运营（干活挣钱），销售主要由我的同事负责。
设计公司理想的工作饱和度可能是80%。但现实中的设计公司不是一张白纸，一步到位调整到80%，一定会死得很惨。想爬出稀缺陷阱的设计公司，可以尝试先把工作饱和度打八折，比如从150%降到120%。因为多数设计公司的毛利率在20%上下，工作量打八折的最不利结果也就是没有利润，不至于饿死。
当然，降低工作饱和度不是为了不饿死，而是为了能活得更好。所以，节余下来的30%不能都用来补（以前加班少睡的）觉，而要投入产品研发、技术研究、市场推广、流程梳理。待我们的产品在市场上立足后，再进行第二次八折，工作饱和度降到100%，同时持续在研发、市场环节投入，以提高、巩固产品的优势地位。当我们的产品在某个细分市场领域占有领先地位时，进行第三次八折，80%的工作饱和度就达到了。
说起来容易，实际操作下来至少要三五年才有可能熬过最艰难的第一个八折。ADU的学员单位中已有多个类似案例，他们敢于在产品研发和市场推广上投入，在不断试错中逐步掌握产品主导权，再通过涨价提升经营效益。
尼尔·波兹曼在《娱乐至死》中指出娱乐化媒体导致群体思想能力的弱化，设计公司疲于奔命式的忙碌同样使我们丧失思考能力。该改变了。
2018年6月
【注释】
[1]2018年俄罗斯世界杯上述七支球队最终成绩：德国队，小组赛即被淘汰；巴西队，八强；阿根廷队，十六强；英格兰队，第四；法国队，冠军；西班牙队，十六强；葡萄牙队，十六强。
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