要吸引客户上门，店面设计就要考虑多方面，包括店铺外观、店铺灯光音乐装饰物的效果、店铺卫生、顾客区与工作间的卫生、员工形象等。特许人可以派现场检查员定期检查受许人店铺设施内外情况，提出改进建议。例如表6－6是某店检查员现场检查评估表的部分内容。
表6-6 某门店的现场检查评估表
（参考来源：[美]贾斯特斯，[美]贾德.特许经营管理[M].张志辉，王丹，等译.北京：清华大学出版社，2005.）
特许经营招募计划书
特许经营文本分析
特许经营操作手册概述
从这则资料可以看出，这是个新加盟店，有些地面、停车场的工作还未完成，设施都是新的。该店照明情况需要改善，建议在天花板拱腹下方增加灯光照明。现场检查有助于受许人改善店面形象，更好地吸引顾客。
【拓展阅读】
万豪集团的特许经营之路
万豪是酒店业全球三大高端品牌拥有者之一，其他两家为喜达屋和希尔顿。万豪国际集团以经营及特许经营的方式管理万豪、JW万豪、丽思—卡尔顿、万丽、Resi-dence Inn、万怡、Towne Place Suites、Fairfield Inn、Spring Hill Suites以及Bulgari酒店品牌；通过Marriott Vacation Club International、Horizons、丽思—卡尔顿俱乐部及Marriott Grand Residence Club等品牌发展和管理产权经营度假式酒店；特许经营占53.1%，委托管理占42.3%，带资管理及其他占4.6%，华美达完全实行特许经营。此外，经营万豪行政公寓，通过万豪Execu Stay业务部提供设备一应俱全的企业用户住宿服务，同时经营会议中心业务。万豪集团从一家街边卖啤酒的小店发展到管理分布于全世界69个国家和地区逾2 832多家的酒店用了78年。其成功经验的关键是自公司成立之日起，就以员工和顾客为企业的经营之重。
万豪针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌。在万豪管理的18个品牌中，既有针对高端市场的丽思—卡尔顿豪华酒店，构建了由超过30家万豪酒店构成的豪华组合；也有趋低化的瞄准商务客人的万怡，和盯住休闲客人的费尔菲尔德旅馆。虽然万豪集团是以中端的万豪和万丽酒店起家的，目前仍有47%的万豪客房仍属提供全套服务的中档价位酒店，但是这个比例相对于创立时的100%已经大大减少，并且，为了避免将自己困在中端市场，公司还将进一步降低中端客房，希望在2006—2008年将中档客房比例降到37%。1995年，万豪国际集团购得了丽思—卡尔顿豪华酒店49%的股票，1998年，又购得了其余部分。在两者相互扶持的发展中，丽思—卡尔顿的“狮头与皇冠徽标”为万豪带来了更好的声誉与更卓著的品牌，而万豪让丽思—卡尔顿酒店在数量上增长了一倍。
万豪的营销网络2001年就已经与主要航空公司和旅行社的全球分销系统相连接，该系统产生了1 210万次预定和2 580万次夜预定客房量。由此，万豪集团建立了世界领先的住宿业万豪网址，并发展成为世界上最大的旅行网址之一。它一个月可获得800万次网上访问量，产生了万豪国际公司80%的互联网收入。
万豪国际集团预订系统MARSHA可以借助全球电子系统，包括全球分销系统（GDS）、免费电话号码、传真以及互联网等，实现信息实时互通。万豪国际集团通过这个系统的定房量占所有生意的25%～30%。(www.xing528.com)
万豪在1999年推出为其酒店卓越（he！）旅行代理商培训课程，2007年1月，又推出网上培训版本，2007年4月，万豪又为这项旅行社合作伙伴网上培训计划增添了8种语言版本。这项可自己掌握节奏的培训课程，其开发的目的是帮助旅行代理商在向个人旅游销售酒店客房方面获得最佳成绩。万豪的he！课程目前在129个国家拥有逾113 000名毕业生。
国内酒店业集团化程度低、发展缓慢的原因首先是信心不足，学习仿效多于创新；先天不足，行政划拨代替了自然形成；管理落后，汇报、讨论、决定的行政管理代替了科学的企业管理流程；品牌缺失，企业品牌代替了产品品牌；技术落后，缺乏通盘的信息化考虑；业态不合理，几乎全部是多元化而非专业化；人才是根本，必须有敬业、专业的管理者。
国有酒店集团实施品牌连锁的难点在于必须分清企业品牌和产品品牌的区别，必须按照市场定位细分品牌系列，必须按照管理的原则重视和落实品牌的设计、营销、维护、推广等管理流程的大量工作。
酒店集团化是酒店品牌成功的必然结果和外在表现，品牌是集团化的灵魂和核心内容的浓缩符号。
万豪的发展历程对国内酒店的借鉴，一是不断创新的开拓精神；二是资本购并的发展途径。中国酒店业首先必须树立雄心壮志，中国酒店业最缺的是这个主心骨。
万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，这个理念有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50%～75%。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。
万豪有5个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公室里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理这些电话。第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。第四，万豪还有一个称为Peer Reriew的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定，而且委员会的决策将是最终决策。第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且包括与经理与普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。
万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有15分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌总结出了20个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有40个小时的培训时间，普通员工一般也要有20～30个小时的培训。
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